Залишаюсь українцем/IV

by Богдан Гаврилишин

◀ ЧАСТИНА III. ЗАЛИШАЮСЬ УКРАЇНЦЕМ

Залишаюсь українцем Богдан Гаврилишин ЧАСТИНА IV. ДУМАТИ ГЛОБАЛЬНО, ДІЯТИ ЛОКАЛЬНО

ЧАСТИНА V. УКРАЇНА ▶

Київ: 2011

Частина IV

ДУМАТИ ГЛОБАЛЬНО, ДІЯТИ ЛОКАЛЬНО

Преамбула

Доля була дуже щедрою до мене. Мої мрії пізнати світ, які виникли завдяки читанню книг Карла Мая про різні країни, здійснювалися. Саме після обрання директором ЦНМ я став багато подорожувати з різними цілями до різних країн. На кінець 70-х устиг побувати у близько сімдесяти країнах на різних континентах. У кожній з країн я зробив щось корисне. Я не подорожував у ролі туриста. В багатьох країнах моя діяльність обмежилася тим, що давав лекції, головував на національних, регіональних та міжнародних конференціях, займався консалтингом для багатонаціональних компаній, іноді давав деякі поради урядам. У деяких країнах я був залучений до визначних подій і залишив слід по собі, серйозно вплинувши на подальший розвиток тих країн. Так сталося в Австралії та Аргентині. Я неодноразово приїздив до Канади з прагненням віддячити за все те добро, яке дала мені ця країна.

Канада

Згадаю лише деяку мою діяльність, яка створила резонанс і мала певний ефект. Жанна Сове, про яку я вже писав, коли розповідав про Світову асамблею молоді, стала спікером Палати громад (парламенту). Г'ю Фолкнер, випускник ЦНМ, став міністром Федерального уряду Канади. Ці двоє разом запросили мене приїхати до Оттави і провести спеціальний семінар для вісімдесяти членів парламенту з різних партій, які, на думку моїх друзів, були найцікавішими парламентаріями. Тема семінару — “Різні моделі демократії”, який ми почали у парламенті одразу в післяобідній час. Я прочитав кілька лекцій, а потім розгорілися пристрасні дискусії, що тривали до пізнього вечора. Після вечері ми обговорювали позитивні сторони й недоліки канадської демократії і наприкінці семінару я зробив кілька висновків та дав деякі поради, як її поліпшити. Реакція більшості членів парламенту була надзвичайно позитивна. Я бачив багато листів, які вони написали Жанні Сове. Вони вперше зіткнулися з тим, що існує не один тип демократії — англосаксонський (як у Великій Британії та Канаді), а що є різні його типи. Найцікавішою для них стала пряма демократія з децентралізацією влади (як у Швейцарії), де замість голови держави існує група людей, яких називають федеральними радниками і які приймають найважливіші рішення після дискусій на базі консенсусу. Основною рисою такої демократії є те, що люди мають змогу змінювати конституцію, анулювати закон, прийнятий парламентом, або висунути новий закон.

Вручення Б. Гаврилишину диплома почесного доктора Йоркського університету. Канада, 3 листопада 1984 р.

Іншою річчю, яку я зробив у Канаді, стало спеціальне вивчення однієї з найбільших проблем, яка тривала десятиліттями: нерівність між провінціями. Приморські провінції — Нова Шотландія, Нью Брансвік та Острів Принца Едварда — були значно бідніші за решту Канади, особливо у порівнянні з такою провінцією як Онтаріо — фінансовим і промисловим серцем Канади. Від початку мого викладання у ЦНМ я часто відвідував Швецію. Найбільша кількість слухачів Центру походила саме звідти, до того ж сама країна була цікавою завдяки своїй прогресивності. Дехто оцінював її дуже позитивно, дехто — вкрай негативно, тому що, на думку останніх, ця країна є “державою загального добробуту”, надто соціалістичною, надто прогресивною. Коли я добре пізнав цю країну, моє особисте ставлення до неї було позитивним. Мені вона здавалася країною з реальною демократією, в якій багато заможних людей, ефективна економіка, однак і соціальна справедливість та відсутність бідних.

Після урочистої церемонії вручення диплома почесного доктора Університету Альберти. Канада, 1986 р.

Швеція мала надзвичайно прогресивну податкову систему, яка змусила деяких багатих людей і підприємців виїхати до інших країн або запроваджувати свій бізнес за межами Швеції. Та все ж там були деякі аспекти, які здалися мені надзвичайно мудрими. Один з них стосувався вирішення регіональної нерівності. Нерівність була спричинена географічним розташуванням (країна простягається з півночі на південь і тому має різні кліматичні зони) та нерівномірною присутністю природних ресурсів. Для подолання регіональної нерівності було запроваджено таку політику: замість того, щоб збирати з корпорацій податки в повному обсязі й потім давати з цього субсидії біднішим регіонам, уряд видав спеціальне розпорядження, яке дозволяло платити лише 50 % податків, а решту залишати на спеціальному рахунку, який контролювався урядом. Компанії могли використовувати ці гроші, коли хотіли зробити інвестиції, однак узгоджували з урядом, де їх робити та навіть пору року, коли їх можна було робити. Таким чином держава уникла зайвої бюрократії, такої як збирання податків і надання субсидій, а підприємці заощадили кошти. Забезпечення бодай певної рівності було цілковито в руках компаній.

Інавгурація Жанни Сове, генерал-губернатора Канади. Оттава, 1984 р.

Мене так захопив цей закон, що я написав про нього міністру фінансів Канади пану Волтеру Ґордону, пояснивши закон та його ефективність. Гадаю, цю інформацію розповсюдили між кількома іншими людьми, тому що мене запросив Моріс Стронґ, у той час засновник та перший президент CIDA^[1], приїхати до Канади, відвідати приморські провінції, вивчити ситуацію й дати рекомендації. Десятиліття федеральний уряд виділяв мільярди доларів на субсидії для цих провінцій, які все одно не наближали їх до успішніших регіонів. Це завдання здалося мені захоплюючим. Я відвідував згадані провінції, компанії, спілкувався з різними людьми і врешті написав звіт з моїми рекомендаціями. Не думаю, що я суттєво допоміг вирішити цю проблему, але хоча б показав людям з уряду, що існують інші шляхи вирішення проблеми нерівності, аніж просто давати субсидії.

Однією з найцікавіших подій, в якій я брав участь разом з дружиною та дітьми, стала церемонія інавгурації першої жінки генерал-губернатора Канади Жанни Сове у 1984 р. Всі ми були на церемонії у Палаті парламенту, а потім Жанна Сове запросила мене з дружиною до Рідо Холла (Rideau Hall) — резиденції генерал-губернатора. Там було спеціальне прийняття для головних політиків, ключових осіб з різних секторів канадського суспільства та кількох особистих друзів Жани Сове. П'єр Трюдо, колишній прем'єр-міністр, був серед гостей. Він, напевно, був одним з найвидатніших прем'єрів Канади всіх часів. Трюдо був добре освічений, повністю двомовний^[2], відкритий, мав креативне мислення. Він пробув прем'єром два терміни, проте його не переобрали на третій. Він надто прогресивно мислив, випереджаючи свій електорат. Трюдо зустрічався з Виконавчим комітетом Римського Клубу, серйозно зацікавився питаннями довкілля та іншими темами світової проблематики. Він не тільки говорив про це, а й намагався втілити деякі з цих ідей в урядовій політиці. Крім того, він не міг терпіти поганої поведінки, тому іноді робив образливі зауваження членам парламенту.

Будинок Парламенту. Оттава, Канада.

Коли я зустрів його у Рідо Холлі, він виявився зовсім іншою людиною, ніж “публічний” П'єр Трюдо. Насправді він був скромний, доступний, його було легко залучити до розмови. Він не виявляв жодних ознак зверхності, як іноді робив на публіці. Після розмови про Римський Клуб я сказав дещо зухвало: “Я можу запропонувати вам роботу. Неоплачувану. Було б чудово, якби ви могли стати президентом Римського Клубу”. Я подумав, що він як людина з таким досвідом, відомий у світі, з видатними здібностями та харизмою, один з найцікавіших осіб, яких я зустрічав, міг би бути відмінним наступником Ауреліо Печчеї^[3], президента Римського Клубу. Він з цікавістю поглянув на мене, зовсім не образившись. На мою пропозицію не відреагував, лише посміхнувся, і ми закінчили розмову.

Я дуже поважав здібності Трюдо і в нашій розмові знову переконався, що справді масштабні особистості, які надзвичайно впевнені у собі, не потребують ставлення до себе з особливою повагою — краще до них ставитись, як до “нормальних людей”.

Швейцарія

Швейцарія стала ідеальною країною для мене та моєї родини. Для моєї роботи Женева підходила якнайкраще. Країна багатомовна: діють чотири мови, три державні (німецька — швейцарський діалект, французька й італійська) та одна регіональна (ретороманська). В Женеві розташована європейська штаб-квартира ООН, багато міжнародних недержавних організацій, штаб-квартири багатьох міжнародних корпорацій. Там проходить немало зустрічей, міжнародних конференцій і, зважаючи на традиційну швейцарську нейтральність, відбувається багато переговорів та дискусій, іноді навіть між тими, хто між собою не має дипломатичних відносин. У цьому контексті легко бути професором та директором Міжнародного інституту менеджменту. Я з ентузіазмом займався справами на міжнародному рівні, зовсім неможливими у Північному Квебеку, особливо в Арвайді, де можна було щось робити лише на рівні місцевому. Також Швейцарія й особливо Женева значно відрізняються від Сполучених Штатів — країни емігрантів, “плавильного котла”, в якому доводилось асимілюватися та ставати просто американцем, відрізавши себе від власного культурного коріння. Швейцарії потрібно було 700 років для того, щоб стати такою, якою вона є зараз, — через приєднання сусідніх територій (тепер кантонів), які частково втрачали свою автономію, стаючи частиною Швейцарської Конфедерації (Конфедерація Гельвеція).

У Швейцарії іноземці мають змогу залучатися чи виконувати якусь працю від найнижчого рівня соціальної, адміністративної структури, а деякі — до найвищого. Первинними організаціями Швейцарії є так звані “Асоціації спільних інтересів”^[4], які об'єднують кілька людей, що живуть на одній вулиці чи в одному невеличкому районі. Ми придбали віллу в новому районі у селищі Вер'є (Veyrier) за 6 кілометрів до центру Женеви, на приватній вулиці під назвою Репозуар (Reposoir). На вулиці було лише 12 вілл. Одного дня скликали зібрання всіх власників вілл з тієї вулиці й створили “Асоціацію спільних інтересів Репозуар”. Як і всі інші, я приєднався до неї та навіть став членом виконавчого комітету. В той час я вже подорожував світом і цікавився долею цілого людства. Участь у цій асоціації була як антидот, на коротку мить вона звужувала рамки мого мислення, повертала на землю, фокусуючи мої думки на вулиці Репозуар. Асоціація мала річні зустрічі. Члени обирали виконавчий комітет: президента, скарбника та секретаря. Виконавчий комітет був уповноважений діяти від імені асоціації, представляти її перед комунальною владою та іноді витрачати певні гроші й вирішувати проблеми загального інтересу всіх членів. Коли я прийшов на друге щорічне зібрання та послухав звіт президента, а потім скарбника, який доповів, що наші адміністративні витрати нараховували “астрономічну” суму в 5,90 швейцарських франків, я не міг не усміхнутися, думаючи про те, яким незначним усе тут було.

Коли мене вже обрали до виконавчого комітету, в порядку денному постало одне особливе питання. Репозуар була приватною дорогою, яка вела до різних вілл, тому й належала вона усім власникам вілл. Асоціація відповідала за утримання дороги й мала раз на кілька років очищувати каналізаційні стоки. Для цього потрібна була спеціальна машина для видалення нечистот із колекторів, які вели до великих комунальних стічних труб. На засіданні виконавчого комітету один із членів сказав: “Я знаю людину, яка бере 240 франків за годину роботи такої машини. Робота зайняла б 2–3 години”. Інший член комітету заявив: “Я знаю надійне підприємство, яке бере 250 франків і відмінно виконує свою роботу”. Потім почалася довга дискусія про те, кого з них треба найняти на цю працю. Побачивши, що загальна вартість становитиме кілька сотень франків, президент виконавчого комітету сказав, що ми не можемо прийняти таке рішення, тож потрібно скликати загальні збори всіх членів. Тоді я запропонував: “Чому б нам на загальних зборах не запровадити річний бюджет комітету в 2 тисячі франків? З таким бюджетом виконавчий комітет зможе приймати рішення про необхідні витрати, не скликаючи позачергові збори членів асоціації”. За цю “геніальну” ідею я став мало не героєм серед наших сусідів.

Як родина ми також брали участь у житті громади Вер'є. Наші діти ходили до місцевої комунальної школи. В ній було багато різних святкувань і ми познайомилися з рядом батьків інших дітей. В ті часи у Вер'є мешкало близько 7000 осіб. Ставши директором ЦНМ, я часто давав інтерв'ю женевській пресі про Швейцарію, Європу, світ. Я став добре відомим у нашій громаді. Через кілька років сталась абсолютно неймовірна подія. Мадам Тонга, мер Вер'є, запропонувала раді громади, щоб я замість неї виголосив традиційну промову 1 серпня^[5]. У той час тривали гарячі дискусії, чи варто Швейцарії приєднуватися до європейської спільноти. Ввечері після параду люди зібралися на площі перед церквою і я виголосив промову. Всі були шоковані й здивовані. Багато хто думав, що приєднання буде корисним для швейцарської економіки, інші вважали, що через це Швейцарія втратить свою пряму демократію. Я почав промову з того, що європейська спільнота має приєднатися до Швейцарії, а не навпаки. Цим я мав на увазі те, що європейська спільнота повинна прийняти швейцарський тип прямої демократії, якщо хоче добре функціонувати і щоб люди з різних держав-членів спільноти довіряли їй, знаючи, що мають якийсь вплив на загальну політику. Якщо б Швейцарія мала приєднатися до європейської спільноти (тепер Європейський Союз), вона мусила б зректися своєї прямої демократії, унікальної політичної системи, яка була ключовою причиною, чому країна змогла об'єднати людей з різними мовами, релігіями, культурами й добре функціонувати економічно.

Моя діяльність на рівні кантону дещо відрізнялась. Університет Женеви — кантональний і тому фінансується кантоном. ЦНМ був філіалом Університету Женеви, хоча його управління та фінансування здійснювалося незалежно від нього. Він не отримував жодної підтримки від кантону. Прибутки інститут отримував від вартості програм, членських внесків Асоціації бізнес-партнерів та ще кількох грантів. У мене, однак, були добрі контакти з кантональним урядом, особливо з міністрами освіти, чи як їх називали — головами департаменту громадської освіти. Я мав різноманітний досвід у освіті й мені були відомі кілька освітніх систем, тому ми мали цікаві дискусії на цю тему. Я також знав декількох голів кантонального уряду, тому що вони вважали мене добрим представником уряду кантону на міжнародних подіях.

Пам'ятаю особливо цікаві дискусії з Гі Олів'є Сегондом. Він на моє прохання приймав першу групу українців, які відвідали Швейцарію у 1989 р., коли Україна ще була частиною Радянського Союзу. Група приїхала з Інституту іноземних мов^[6] у Києві. Всі вони вчились на факультеті французької мови. Коли вони приїхали до Женеви, Гі Олів'є Сегонд, у той час голова женевського уряду, запросив їх на прийом до гарної історичної зали, спілкувався зі студентами, ставився до них немов би вони посли України. Його вразила їхня відмінна французька та добре знання ситуації в Україні. В подібний спосіб без жодного спеціального мандата мене було залучено до роботи на різних рівнях адміністрації кантону Женеви.

Також можна було робити деякі речі на національному рівні. Серед іншого залишається моє членство у Швейцарському форумі міжнародної політики, членами якого є кілька колишніх послів Швейцарії, кілька людей з ООН, кілька академіків. Там ми проводимо лекції на тему світових подій, якось пов'язаних зі Швейцарією, а потім обговорюємо їх. Мене запросили дати три лекції на цих конференціях-зустрічах форуму. Перший раз це стосувалось України, яка ще входила до складу Радянського Союзу, але я прогнозував, що вона стане незалежною державою. Коли так і сталось, я виступив з лекцією на тему стану України, її політичної і економічної ситуації та перспективи майбутнього. Третя лекція була присвячена становищу у світі.

Богдан Гаврилишин з президентом Швейцарії Паскалем Деламюра. 1989 р.

Найцікавішою для мене виявилась участь у деяких подіях на федеральному рівні, іноді у неочікуваній ролі. Курт Феглер^[7], федеральний радник уряду Швейцарії та голова департаменту економічних відносин, скликав досить незвичне засідання, яке відбулось у Люцерні. Він запросив голів міжнародних компаній, розташованих у Швейцарії, таких як “Сіба-Гайгі”, “Гоффманн Ла Рош”, “Нестле”. Він також запросив голів різних профспілок. Крім того, були присутні кілька людей з федеральної адміністрації. Темою зустрічі було “Ціноутворення у трансакціях”. Міжнародні компанії мають багато дочірніх фірм та філій у різних країнах. Вони проводять безліч трансакцій між своїми підрозділами, купляючи чи продаючи деякі складові, сировину тощо. Компанії встановлюють ціни, за якими відбувається торгівля між різними їхніми частинами. Ключовий критерій трансфертного ціноутворення простий: максимізувати дохід компанії в країнах з найнижчими податками. Інтереси голів профспілок полягали в іншому: зберегти робочі місця у Швейцарії та отримати найвищу зарплатню для членів профспілок. Уряд, у свою чергу, мав свій інтерес: зібрати якомога більше податків для поповнення бюджету.

З президентом Швейцарії Деламюра та Картероном — президентом Фундації форуму Універсаліс (нині — форум Кран Монтана). 1991 р.

Я був єдиним запрошеним професором, не належав до жодної з трьох категорій і навіть не був громадянином Швейцарії. На цьому засіданні в мене були дуже широкі повноваження і жодного спеціального завдання. Я міг вступати в дискусію в будь-який час і давати поради. Тоді я вже знав багато про управління міжнародними компаніями, бо вів курс із цього предмета та був консультантом деяких із них. Мене радо прийняли як голови швейцарських компаній, так і лідери профспілок, які з мого життєпису знали, що я сам був членом профспілки, коли працював у Канаді.

Дискусія зачіпала делікатну тему і її відкритість здивувала мене. Голови компаній “відкривали карти”, описуючи процедуру встановлення трансфертних цін. Лідери профспілок дуже відверто говорили про свої інтереси. Курт Феглер та кілька його колег з уряду говорили про головний інтерес країни. Чесно кажучи, я не міг уявити таку дискусію в подібній атмосфері в жодній іншій країні. Це стало можливим завдяки швейцарській прямій демократії і тому, що після великих демонстрацій профспілок у Женеві 1937 року, які закінчилися смертю дванадцятьох робітників, було підписано угоду між представниками федерального уряду, компаній та профспілок про співпрацю між компаніями і їхніми робітниками за посередництва профспілок.

Інший приклад діяльності на федеральному рівні був ще неймовірнішим. Якось мені подзвонила Рут Дрейфусс, міністр екології. Всі міністри охорони довколишнього середовища європейських країн зустрічаються раз на чотири роки. Наступна конференція мала відбутись у Софії, Болгарія, в жовтні 1995 р. Рут Дрейфусс попросила мене поїхати з нею на цю конференцію в складі швейцарської делегації. Під час перельоту в маленькому урядовому літаку відбулася цікава розмова. На конференції ми сиділи за величезним круглим столом і мене здивувало те, що я сидів поряд із нею. Зазвичай кожна делегація складалася з чотирьох людей. Двох інших членів швейцарської делегації, а саме секретаря держави (заступник міністра) та директора департаменту охорони довкілля посадили за нами у другому ряду. Знову, навіть не будучи громадянином Швейцарії, я входив до складу офіційної делегації, до того ж у статусі вищому, ніж заступник міністра. В цій події був ще один цікавий момент. Делегації розсаджували в алфавітному порядку (за латиницею), тому поряд зі швейцарською делегацією мала б сидіти турецька. З якоїсь причини турецька делегація не з'явилась і поруч зі швейцарською сиділа делегація з України.

Леннарт Мері — президент Естонії, Жан-Поль Картерон — голова форуму Кран Монтана і Богдан Гаврилишин. Женева, 1992 р.

Дозволю собі повернутися на чотири роки назад: другим міністром охорони довколишнього середовища України після Юрія Щербака був Юрій Костенко — мій добрий приятель. Вони удвох брали участь у двотижневому семінарі в Женеві 1991 р. Це був перший семінар, організований Світовою академією охорони довкілля, яку було створено за кілька місяців до цього. Академія запропонувала оплатити половину витрат (100 тисяч франків), а іншу половину сплатив я завдяки підтримці Міжнародного фонду “Відродження” в Україні.

Моріс Стронґ і Богдан Гаврилишин. Відкриття Світової академії охорони довкілля. Женева, червень 1991 р.

Темою семінару був “Менеджмент довкілля в Україні у порівнянні з європейським досвідом”. Я запросив двадцять чотири особи з України: забруднювачів, тобто голів великих компаній, декілька регулювальників, тобто членів парламенту й міських рад, кілька академіків та науковців, які знали, як справитися із забрудненням довкілля технічними засобами. Цей семінар пройшов дуже успішно. Відбулося кілька висококласних лекцій. Я головував протягом одного тижня семінару, а Юрій Щербак — під час наступного. Що ж було унікального у цьому семінарі? Наприкінці його учасники з України мали спочатку усно, а потім письмово описати, як вони втілять у життя те, чого навчилися під час двотижневого спілкування. Директор Академії сказав, що ми опублікуємо українською та англійською мовами зобов'язання, які візьме на себе кожен з учасників. Я також додав, що за два чи три роки знову зберу всіх у Києві, де прослухаю звіти про те, чи дотрималися вони своїх зобов'язань. Найбільшим успіхом семінару став той факт, що у подальшому троє його учасників були міністрами охорони довкілля: Юрій Щербак, Юрій Костенко та Іван Заєць. Коли ж я таки зібрав подібну зустріч за три роки в Києві, лише чотирнадцять із двадцяти чотирьох змогли приїхати, тому що двоє з них стали послами та були за кордоном, двоє померли, у кількох були серйозні причини, які завадили бути присутніми. Дивовижно, але ті чотирнадцять учасників зробили навіть більше, ніж пообіцяли. Вони опублікували книги та статті про довкілля, підготували кілька законодавчих актів тощо.

Але повернемося до конференції у Софії. Через те, що Туреччина була відсутня, Юрій Костенко, який сидів поряд зі мною, прошепотів: “Чому б вам не стати також членом української делегації?” Я опинився у цікавому становищі: будучи членом швейцарської делегації, дискутував з головою української делегації, проте в один момент брав участь у загальних дискусіях від імені України. Мої швейцарські колеги не мали нічого проти. На той час стосунки між Україною та Швейцарією були добре налагодженими і досить дружніми.

Бразилія, Чилі, Венесуела

Бразилія

У 70-х роках кілька випускників ЦНМ та двоє бразильських академіків, які знали інститут, переконали мене створити філію Центру. Це збігалося з нашими планами щодо створення його філій на різних континентах, щоб стати ще більш інтернаціональними. Майже в той самий час ми відкрили відділ ЦНМ у Сінгапурі.

Коли я вперше приїхав до Ріо-де-Жанейро, мене одразу заворожила його природа, люди, надзвичайно красиве місто, оточене темно-синім морем з чудовими пляжами Копакабана та Іпанема, висока гора зі статуєю Ісуса Христа, який простягає руки до неба. Ця гарна композиція була ніби створена для картини: ясне синє море, золоті пляжі, розкішна зелень. Я зупинився в готелі “Оро Верде” на Копакабані, біля якого була набережна, що огинала лінію узбережжя, викладена мозаїкою. Окрім природи, сильне враження на мене справили й люди. Там була досить добра інтеграція різних національностей і рас. Здавалося, усі вони любили футбол, карнавал, чорну каву, втім, також могли добре працювати, але найважливіше те, що вони не були сором'язливі, особливо жінки. Вони прогулювалися набережною Копакабани легко вдягнені, багато хто просто в бікіні, й ніби випромінювали радість життя, незалежно від кольору шкіри, обличчя, фігури та ваги. Здавалося, що люди в Ріо, але не у Сао Паоло^[8], закохані у життя. Сотні людей відпочивали на пляжі, дехто плавав, дехто грав у імпровізований футбол чи волейбол, а багато хто просто лежав на піску та ніжився під яскравим сонцем — іншими словами, кожен по-своєму насолоджувався життям.

Бразилія. Ріо-де-Жанейро

Ми вирішили провести два види семінарів: один для власників і топ-менеджерів великих бразильських компаній, за що я відповідав особисто, і ще двотижневі семінари для вищого керівництва, де я також давав лекції, але за які відповідав мій колега з ЦНМ. Спочатку ми проводили семінари у Ріо-де-Жанейро, а потім перенесли програму для управлінців до спеціального готелю, де можна було проводити невеличкі конференції, на околиці міста Кампінас недалеко від Сао Паоло — фінансової, ділової та промислової столиці Бразилії. На відміну від Ріо, Сао Паоло — це місто, в якому люди змушені жити, якщо не мають іншого вибору: високі будівлі, скрізь суцільний цемент і асфальт, жорстока спека та жодної зелені.

У Ріо я провів лекцію для Міжнародної асоціації директорів, відповідальних за розвиток кадрів управління їхніх організацій. Вони приїхали з близько сорока країн з усіх континентів. В аудиторії було 1500 осіб. Для мене це було ніби екзамен: чи зможу я справитися з такою величезною аудиторією. Як завжди, у мене не було жодних нотаток. Президент Асоціації вийшов зі мною на середину сцени, коротко представив мене й пішов. Я залишився один перед півтора тисячами людей. Озирнувся, побачив стілець, переніс його на передню частину сцени, сів, схрестив ноги й почав так: “Я знаю, що для більшості з вас, як і для мене, англійська мова є іноземною. Для перевірки, чи ви мене розумієте, розкажу історію. Якщо ви засмієтесь, тоді я продовжу свою лекцію. Це сталось у Торонто в Канаді. Скромний чоловік прийшов до ексклюзивного клубу, бажаючи стати його членом. Клуб мав суворі критерії вступу, тому чоловікові поставили кілька запитань.

“Як вас звати?” — “Василь Кондратюк”.

“Який ваш родинний стан?” — “Не розумію”.

“Ну, чи є у вас дружина і діти.” — “У мене є дружина Марія і три дочки…”

“Який у вас фінансовий стан?” — “Не розумію”.

“Ну, скільки у вас є грошей?” — “А — гроші? 87 мільйонів доларів”.

“Сер, ви сказали — 87 мільйонів доларів?” — “Так”.

“Скільки ви живете в цій країні?” — “10 років”.

“Це не для анкети, але чи не могли б ви нам сказати, як вам вдалося за такий короткий час заробити 87 мільйонів доларів?”

“Звичайно, скажу. (Далі він розповів поганою англійською). Я починати з миття посуду. Заощадив грошей — купити маленького візка, потім купити банани — продати банани, купити банани — продати банани, потім зберегти грошей і купити собі вантажівку і знов купити банани — продати банани, купити банани — продати банани. І потім через шість місяців помер мій дядько з Нью-Йорка і залишити мені 87 мільйонів доларів”.

Зал вибухнув сміхом і я почав лекцію, одразу перейшовши до її теми. Під час виступу я ще краще зрозумів, що можна вважати успішною лекцією. Найгірший спосіб — це читати заздалегідь приготований текст, а також починати з нецікавої банальності. Потрібно привернути увагу аудиторії двома чи трьома першими реченнями, добре оглянути зал, дати кожному зрозуміти, що ти дивишся на них, говориш з ними. Якщо вдало почати, в аудиторії стає дуже тихо й ти відчуваєш, що всі дивляться на тебе і слухають тебе. Це є формою тихого резонансу. Тоді у тебе починають розправлятися крила і виникає відчуття, що ти летиш над слухачами, і тебе охоплює ейфорія, ніби ти актор, хоча й дієш не за сценарієм, а радше граєш власну роль.

Проведення семінарів у Кампінасі було великим задоволенням. Я швидко зрозумів, що Бразилія має хороші перспективи стати великою економічною і відповідно політичною потужністю не тільки завдяки своїм надзвичайно багатим природним ресурсам, а й завдяки людям, які вірять у майбутнє своєї країни, можуть мислити глобально й здатні набрати необхідні знання з менеджменту для управління державою та великими корпораціями. Саме невміле управління державою впродовж десятиліть тримало її позаду інших.

Під час семінарів у Кампінасі один молодий проте досить заможний бразильський бізнесмен якось запросив мене відвідати його дачу. Він мав не тільки багато грошей, а й добрий смак. Його хобі було вирощування винограду й виробництво вина, а також перегони на конях. Якби бідні бразильці з фавел могли жити у його стайнях, вони б їм здавалися розкішним палацом.

Пригадую свою найкращу поїздку до Бразилії, яка виявилася справжнім випробуванням не тільки моєї фізичної, а й інтелектуальної витривалості. Я прибув до Ріо й одразу після поселення в готель у швидкому темпі став відвідувати голів компаній. У кожній компанії щопівгодини мені подавали чашку дуже солодкої чорної кави і це допомагало мені залишатися енергійним. Рано ввечері того ж дня я сів у літак до Сао Паоло, де наступного ранку відвідав кілька компаній і виступив з промовою у Бразильсько-американській торговій палаті перед аудиторією з близько чотирьохсот осіб. Після приватних розмов з кількома бразильцями та американцями я повернувся до Ріо. Наступного ранку спакував валізу, звільнив свій номер у готелі й пішов до головного офісу бразильської нафтової компанії “Петробрас”, де з дев'ятої ранку до п'ятої вечора проводив семінар для всієї ради директорів на чолі з генералом Аракеном де Олівейра. Один із членів ради був японського походження, на той час міністр енергетики, а також член ради директорів МІМ–Женева. Метою семінару було розглянути такі теми, як обов'язки членів ради директорів, роль ради у формуванні стратегії, контроль над топ-менеджерами й найефективніші способи функціонування ради: робота в комітетах чи разом, забезпечення інформацією, потрібною для її членів, частота зустрічей та інше. Я вів семінар вісім годин без перерви. О сімнадцятій годині мене відвезли в аеропорт і я сів на борт “Конкорда”, який того вечора прямував до Парижа. У Парижі я мав пересісти на літак до Брюсселя, потім на таксі приїхати до IBM Watson Centre у Ла Хульпе, де на мене чекали 35 менеджерів компанії ІВМ з різних європейських країн, щоб я їм провів дві лекції з дев'ятої ранку до обіду. Літак здійснив заплановану зупинку в Дакарі, Сенегал. Після злету я стежив за махметром — показником швидкості літака, який з нуля змінився до майже двійки, що означало — наша швидкість більш ніж удвічі перевищувала швидкість звуку. Якихось особливих відчуттів під час польоту на такій швидкості у мене не було. Гуркоту двигунів не було чути, бо він залишався за нами, вікна були дуже маленькі, сидіння — не такі комфортні, як у першому класі реактивних лайнерів. Я вже майже засинав, коли раптом почув страшенний шум і побачив, що показник махметра стрімко знизився до 0,5. Пасажирам оголосили, що один із двигунів вийшов з ладу і тому ми змушені повернутися до Дакару й здійснити там вимушену посадку. Я не злякався, проте почав непокоїтись, як зможу дістатися Ла Хульпе. На щастя, в Дакарі саме приземлився літак “Люфтганзи”, який прямував до Франкфурта. Всі місця в ньому були зайняті, але мені таки вдалося потрапити на цей рейс, хоча довелося сидіти на одному сидінні з чиєюсь дитиною. У Франкфурті в мене не було часу попередити Ла Хульпе про своє запізнення, бо пощастило одразу сісти на рейс до Брюсселя. До Ла Хульпе я прибув з півгодинним запізненням після трьох напружених днів у Бразилії, безсонної ночі, пригоди на “Конкорді”, неголений та змучений. Я ніколи не читаю лекції з аркушів, але й цього разу зміг дати дві 45-хвилинні лекції, кожна з яких закінчувалася півгодинною дискусією. Не пригадую, що саме я розповідав; здається, мій розум сам ніби відтворив уже записані лекції. Як мені розповідали пізніше, лекції були високо оцінені. По обіді я сів на літак до Женеви, на годину зайшов до офісу і вже наступного ранку давав лекцію у ЦНМ. У моєму житті було багато виснажливих подорожей, проте саме ця — до Бразилії через всі пригоди найбільше закарбувалась у пам'яті.

Чилі

У 1978 р. на мій домашній телефон подзвонив Фернандо Леніз із Сантьяго, Чилі. Коротко пояснив, що він бізнесмен, був міністром економіки в уряді Піночета з 1973 по 1975 рр., а також є головою газети “Ель Меркуріо”. Він хотів організувати триденний семінар для тридцятьох топ-менеджерів, серед яких голова Центрального банку, кілька власників та голів найбільших чилійських компаній, а також політиків і академіків. Для цього семінару йому потрібен такий директор-голова-модератор, якого б сприйняла ця група управлінців найвищого рівня. Він дзвонив до кількох організацій США з проханням знайти найкращу людину для цієї події і йому порекомендували мене. Я відповів йому, що з радістю погодився б проводити семінар, однак дві мої дочки, яким тоді було 19 та 21 рік, дуже ідеалістичні. Серед студентів у них є друзі з Аргентини та Чилі й вони вкрай негативно налаштовані до військової хунти в Аргентині й диктатури Піночета у Чилі. Я сказав, що зможу поїхати тільки за умови, якщо він спочатку приїде до Женеви і переконає моїх дочок в тому, що мені справді варто туди поїхати. Якщо я поїду без їхньої згоди, дочки можуть навіть перестати поважати мене як свого батька. Леніз погодився і за кілька місяців приїхав. У той час моєї дружини не було вдома, тому дочки Патриція (Туся) та Христина (Тіна) самі приготували обід, а потім влаштували Фернандо Ленізу справжню “інквізицію”. Певно, до зустрічі з ним вони очікували побачити великого, підлого на вигляд чоловіка “з кров'ю на руках”. Насправді ж він виявився невисоким, скромним, дуже відкритим та приємним чоловіком, батьком дев'яти дітей. Фернандо сказав, що якщо одна з моїх дочок чи й обидві забажають також поїхати до Сантьяго, вони могли б зупинитися в його будинку, поспілкуватися з його дітьми, зустрітися з молодими активістами та опозиціонерами режиму Піночета й так далі. За дві години мої дівчата дали мені “благословення” поїхати до Чилі, що я й зробив через два місяці.

У той час Тіна закінчувала перший рік навчання в Університеті Торонто, спеціалізуючись на історії Китаю після встановлення там комуністичного режиму в 1949 р. Ми з дружиною щойно здійснили нашу першу поїздку до Китаю і мені хотілося порівняти свої враження від країни з тим, чого навчали в університеті Тіну. Для цього я організував її переліт з Торонто до Сантьяго і ми зустрілися в аеропорту. Фернандо Леніз забрав нас і відвіз мене до готелю, а Тіну — до себе додому. Вона добре потоваришувала з його дітьми, які влаштували їй зустрічі з різними молодими людьми, включаючи запеклих марксистів.

Ще однією з умов мого приїзду до Чилі було бажання зустрітися з кількома впливовими людьми з різних секторів суспільства, щоб отримати перед семінаром краще уявлення про країну. Фернандо погодився організувати всі зустрічі, про які я просив. Першим зустрів Хорхе Алессандрі — колишнього президента Чилі. Він чудово відповідав фразі “après nous, le déluge” (після нас — хоч потоп), якщо мати на увазі те, що коли він був президентом Чилі, країною добре керували і все було чудово. Коли до керма став Піночет, ситуація в Чилі стала жахливою. І щодо цього він справді був правий. Потім у мене була зустріч з ключовою особою у Чилі — отцем Ренато Проблете. Від своєї дочки Тусі, яка провела попередній рік у Латинській Америці (в Бразилії, Перу, Болівії, де вона подорожувала автобусом), я знав, що католицька церква, особливо ця спеціальна програма Accion Catholica, була мало не єдиною організацією Латинської Америки, яка справді зробила багато добра людям. До своєї поїздки до Латинської Америки Туся не довіряла церкві, проте по поверненні вона була переконана, що церква може відігравати й відіграє дуже важливу роль у деяких суспільствах.

Наступна зустріч відбулася з директором “Ель Меркуріо” Артуро Фонтеном. Ця газета була досить незалежна, об'єктивна, правдиво описувала ситуацію у Чилі та події у світі. Директор мав як широке й глибоке розуміння політичної, економічної та соціальної ситуації у Чилі, так і, звісно ж, розуміння відносин цієї країни з такими державами як, наприклад, США. Наша дискусія була дуже відкритою. Він не намагався ігнорувати навіть найделікатніші питання.

Найцікавішою виявилася зустріч з президентом профспілки видобувачів міді — Бернардіно Кастійо Кастійо. Він був мулат, говорив про труднощі робітників у Чилі в той час, про необхідність діалогу між профспілками, власниками й урядом, тобто про інтереси цілої держави, а не тільки видобувачів міді. На нашу розмову, певно, вплинуло те, що я розповів, що під час роботи лісорубом у Канаді, я сам був членом спілки “Братство лісорубів”, був головою профспілки нашого табору, а також взяв участь у щорічній конференції профспілок. Таким чином ми змогли говорити однією мовою.

За кілька днів після зустрічей у Сантьяго ми поїхали машиною до Вінья-дель-Мар, курортного містечка біля моря, за сорок кілометрів від столиці, яке було чудовим місцем для проведення нашого семінару. Я давав лекцію про визначні чинники ефективності країни, такі як політична свобода, економічний добробут і соціальна справедливість. Цього можна досягти, якщо система цінностей, політичні інституції та економічна система перебувають у гармонії. Багато дискусій було навколо того, які зміни потрібні у політичній, економічній та соціальній сферах Чилі для того, щоб країна відповідала критеріям ефективності, що також можна назвати міжнародною конкурентоспроможністю. Я мав враження, що тримав кермо держави у своїх руках. Ще кілька разів відвідував Чилі й дискутував із групами учасників семінару у Вінья-дель-Мар про розвиток ситуації в Чилі.

Венесуела

Коли кажеш “Венесуела”, немовби луною доноситься слово “нафта”. Нафта насправді є найбільшим багатством Венесуели, хоча в країні є й інші природні ресурси, такі як залізна руда, деякі інші мінерали, великі ліси й плодючі землі. Країна та її населення в принципі мали б бути заможними. Там є багаті люди, деякі навіть дуже багаті й мають помешкання у Флориді та навіть квартири у Нью-Йорку з вікнами на Центральний парк. По дорозі з аеропорту до Каракаса першими помічаєш занедбані халупи на крутих схилах обабіч дороги. Вони збудовані зі шматків гофрованої сталі, дерева та навіть пластикових листів. Виникає враження, що ці убогі конструкції разом з людьми у них можуть скотитися з гори і заблокувати дорогу до міста. Сам Каракас також оточений схилами, вища частина яких створює уявний пояс бідності навколо багатого центру з чудовими сучасними офісними будівлями, оточеними житловою зоною з вишуканими приватними будинками. Знову виникає враження, що може статися революція, коли фавели просто зійдуть з гір і придушать столицю. Так, Венесуела дуже заможна країна, але усе ж там надто багато бідних людей і за роки правління Уго Чавеса багатство не змогли відповідно розподілити. Після націоналізації міжнародних нафтових корпорацій, які працювали у Венесуелі, відбулася деяка індустріалізація. Побудували заводи з видобутку сталі, з виробництва алюмінію та деякі інші підприємства, які потребували багато дешевої енергії, якої у Венесуелі було вдосталь. Один із парадоксів Венесуели полягав у тому, що за великого рівня безробіття в країні там працювало близько трьох мільйонів колумбійців, адже місцеві жителі просто не хотіли виконувати непрестижну, важку, брудну роботу, за яку з радістю бралися бідніші колумбійці.

У Венесуелі у мене був чудовий друг — Іван Ландсберг Енрікес. Він єврейського походження, народився в Кюрасао, колишній голландській колонії, яка живе з торгівлі й туризму і в якій мало не кожен житель знає три чи чотири мови: місцеву мову, яку називають папьяменто, а також голландську, іспанську та англійську. З цих чотирьох мов папьяменто звучить найкраще, але ця мова використовується лише на острові Кюрасао. Іван Ландсберг, окрім цих мов, також володів німецькою і французькою. Він був успішний бізнесмен, займався брокерською діяльністю у сфері страхових послуг, маючи офіси по всій Латинській Америці. Крім цього, він був одним з найначитаніших людей, яких я коли-небудь зустрічав у своєму житті. Додатково Іван викладав в університеті Каракаса, допомагав створювати там бізнес-школу. Він був винятково чарівною особистістю і вмів майстерно розповідати анекдоти, незважаючи на те, що його дружина Жозет взагалі не мала почуття гумору, мабуть тому, що виховувалася католицькими монахинями у Швейцарії. Іван Ландсберг брав активну участь у міжнародних подіях, відвідував форум у Давосі, шість років був у раді директорів ЦНМ. Він також був у проводі Міжнародної організації менеджменту (CIOS), яка організовувала світові конференції, що проводилися кожні чотири роки на різних континентах. Будучи головою CIOS–Венесуела Іван Ландсберг організував чергову конференцію у Каракасі 1974 року й запросив мене як одного з головних доповідачів. Серед спікерів та учасників конференції я зустрів багато цікавих людей, що дозволило розширити коло моїх знайомств. Саме там я потоваришував з Г. Вагнером, головою компанії “Шелл”, яка стала однією з ділових партнерів ЦНМ в Женеві. Компанія направляла багато людей на наші програми, а я давав лекції на зовнішніх програмах для вищого менеджменту в навчальному центрі “Шелл”, що на річці Темзі в передмісті Лондона.

Бідні квартали. Каракас, Венесуела

З Ландсбергами ми підтримували близькі стосунки, відвідували їх у Каракасі, а вони приїжджали до нас в Женеву. Також я запросив Івана прочитати кілька лекцій на Карибських семінарах з менеджменту, якими я керував і які проводилися на різних островах. На Ямайці я відвідував його лекції, а він мої.

Якось після однієї з моїх лекцій він несподівано і досить нахабно сказав: “Чому б тобі не припинити інтелектуальні мастурбації і не написати книгу? Вона ж уже у твоїй голові, потрібно лише сісти і записати її”. Знаючи його як справжнього джентльмена, я був шокований, але зрозумів, що такого поштовху потребував. Так сталося, що саме в той час Ауреліо Печчеї попросив мене підготувати лекцію до десятої річниці створення Римського Клубу, заплановану на літо 1978 р. Зазвичай я не готую жодних текстів для своїх лекцій, але цього разу мене попросили підготувати друковану копію, щоб лекцію можна було включити до матеріалів ювілейного засідання клубу. Після повернення до Женеви я продиктував текст, який пізніше фактично став першим розділом моєї книги (“Дороговкази у майбутнє”), яку я закінчив на початку 1979 р. Відчувши натхнення, того ж вечора я продиктував план змісту всієї книги й ключові ідеї до кожного розділу. Певно, цей дещо грубуватий вислів Івана змусив мене зробити те, що виявилося надзвичайно корисним у всій моїй подальшій праці.

Я й далі періодично працював у Венесуелі. Після конференції CIOS мене спочатку запросили на зустріч із радою директорів державної нафтової компанії “Петролеос де Венесуела”, де я провів одноденний семінар, як має функціонувати рада директорів. Потім виступив у ролі головного доповідача на одно- та двотижневому семінарах для виконавчих директорів, які працювали в закордонних нафтовидобувних компаніях у Венесуелі, а після націоналізації стали директорами чи членами наглядових рад тих компаній, які стали відділами “Петролеос де Венесуела”. Перший такий семінар відбувся на острові на нафтовому озері Маракаїбо. Мене вразив, але водночас і дещо налякав вигляд сотень і сотень нафтових бурових вишок та помп. Усі інші семінари, на яких я давав лекції, відбулися на венесуельському острові Маргарити, досить далеко від Каракаса, туди потрібно було летіти літаком. Буйна рослинність, вишуканий готель, гарний пляж, тепла морська вода, температура якої залишалася незмінною впродовж усього року — все це дозволило мені вповні насолодитися працею. Це нагадувало добре оплачувану відпустку. Довколишнє середовище допомагало створити розслаблену атмосферу і завдяки цьому процес викладання став дуже ефективним у поєднанні з дискусіями, запитаннями про сучасні практики, генеруванням ідей, якою мають бути стратегія, організаційна структура та стиль управління “Петролеос де Венесуела”. Таким чином мені вдалося дещо вплинути на “серце” венесуельської економіки.

Літаючи з Каракаса до острова Маргарити, понад хмарами я помітив одну чарівну річ. Зазвичай хмари не мають чіткої форми — їхні контури розмиті й постійно змінюються. Але в тому місці, коли летиш у літаку, помічаєш, що хмари мають форму геометричних структур — кубів, інших фігур, і здається, що вони витесані зі снігу, а не становлять просто хаотичні скупчення крапель вологи. Це єдине місце на планеті, де я бачив подібні хмари. На жаль, я так ними захопився, що навіть не подумав зробити кілька знімків, які могли б стати основою для унікальної фотовиставки.

Моя остання подорож до острова Маргарити була дуже приємна. Повернення звідти, однак, виявилося найжахливішою поїздкою в моєму житті. Коли я викладав, Лені відвідувала своїх батьків у Канаді. Ми домовилися, що поїдемо разом на тижневий відпочинок до острова Святого Мартина, який частково належить Голландії, частково Франції. Ми узгодили свої графіки: вона мала приземлитися на острові Святого Мартина на його голландській стороні, де розташований єдиний аеропорт, а я мав приєднатися до неї за півгодини, щоб потім разом поїхати до французької частини, де ми й хотіли провести відпустку. У мене був квиток з острова Маргарити до Каракаса, де мені потрібно було пересісти на літак до Кюрасао, а потім сісти на літак до острова Святого Мартина. Літак до Каракаса запізнився і я не встиг на рейс до Кюрасао. Я переживав, що Лені доведеться самій сидіти й чекати на мене в аеропорту, тому запитав, чи можливо найняти приватний літак до Кюрасао. Літак одразу знайшли, але його пілот-власник зі спочатку незрозумілих мені причин затягував підготовку до вильоту, а потім підійшов до мене і сказав, що ми вже не зможемо вчасно долетіти до Кюрасао, щоб потрапити на літак до острова Святого Мартина. Я почувався безпорадним. Літак до Кюрасао мав коштувати мені 300 доларів — досить доступна сума. Пілот, який виявився справжнім аферистом, люб'язно запропонував: “Знаєте, я можу відвезти вас прямо до Святого Мартина”. — “Скільки це коштуватиме?” — “Всього 1500 доларів.”

На той час це була велика сума грошей, але я не мав вибору, тому погодився і ми злетіли, причому я почувався героєм, що зможу прилетіти до острова майже одразу після прибуття Лені. Коли літак набрав висоту, стало дуже холодно. Я був одягнений швидше для карибського клімату, ніж для арктичного, тому постійно просив пілота збільшити опалення салону. Він раз за разом повторював, що не може цього зробити, бо це призведе до значної витрати пального. Наприкінці подорожі я вже лежав на підлозі в позі ембріона і дрижав від холоду. Коли вийшов з літака на острові Святого Мартина, в мене лишилося враження, що годину і сорок п'ять хвилин я перебував у холодильнику. Лені зустріла мене з широкою усмішкою. Вона чекала на мене лише півгодини, як і передбачали наші графіки, й нічого навіть не підозрювала. На щастя, відпустка на французькій стороні острова була в усіх відношеннях незабутньою, тому що ми жили у прекрасному готелі з чудовою французькою кухнею на красивому узбережжі. Згадки про мою жахливу поїздку поступово згасали, проте так і не забулись.

Індія

Зустрічі з лише двома-трьома людьми з певної країни можуть сформувати загальне ставлення до неї. Коли їдеш до країни і знайомишся з багатьма людьми, пізнаєш її особливості, знання розширюються, проте основне ставлення — позитивне чи негативне — залишається майже незмінним. Саме так у мене сталося з Індією. Коли я почав викладати у ЦНМ 1960 року, в нас було троє слухачів з Індії. Діпен Мітра з його дружиною Шулі з Калькутти та двоє братів з Бомбею (тепер Мумбай) на прізвище Ша, які були послідовниками джайнізму. Діпен Мітра був інженер-механік, але працював менеджером з персоналу в індійській компанії з виробництва алюмінію “Індалуко” у Калькутті. Він був компетентний і точний, що створювало цікаве поєднання дуже раціонального, аналітичного з містичним: він міг би легко закінчити життя відлюдником у ашрамі. Шулі була надзвичайно сором'язливою, але приємною людиною, яка випромінювала доброту і яка стала приятелькою Лені.

Діпен Мітра був чудовим слухачем, тому в кінці року я надіслав листа до управляючого директора його компанії з проханням дозволити йому залишитися ще на рік і працювати в ролі мого помічника. Я викладав два предмети: “Соціологія економічного зростання” та “Управлін ня виробництвом”. Після складання списку тем з обох предметів попросив Діпена підготувати нотатки, які б роздавали слухачам перед початком моїх лекцій. Коли прочитав нотатки до двох перших тем, які підготував Діпен, мені здалося, що їх писав я сам. Я не перевіряв жодних наступних нотаток, які він готував і роздавав слухачам.

Четвертим індусом, якого зустрів і з яким ми залишались дуже близькими друзями аж до його смерті, став Прем Панді. Невеликий на зріст, неговіркий, він, проте, був авторитетною людиною і всі ставилися до нього з повагою. Його добре знали в Індії як колишнього чемпіона з тенісу. У 1964 р., коли приїхав навчатися на чотиритижневій Міжнародній програмі з менеджменту, він був директором “Метал Бокс Компані” (компанії з виробництва металевих коробок), великого індійського філіалу британської компанії.

Вперше ми з Лені поїхали до Індії у 1968 р. Мене запросили дати лекцію для Калькуттської асоціації менеджменту. Наш літак приземлився у Калькутті о п'ятій ранку. Дорога з аеропорту до готелю проходила через дуже бідний район міста з пейзажами, які шокували нас. На тих вулицях народжувалися, жили та помирали 400 тисяч людей. На дорозі вони справляли свої потреби, прали білизну під краном, іноді там само готували їжу, наприклад, просто підігрівали банан. Вони спали на брудних простирадлах, розстелених прямо на вулиці, вкривалися іншим простирадлом, а замість подушки підкладали під голову руки. В Калькутті була спекотна й волога погода, тому їм принаймні не доводилось турбуватися, що зможуть змерзнути. Побачивши все це, Лені боялася залишатися сама навіть у готельному номері.

Наступного дня після сніданку ми вийшли на вулицю. Вражало величезне скупчення людей, в якому було неможливо вирізнити окремих осіб. Це було схоже на річку з людей з багатьма течіями, адже людські потоки рухались у різних напрямках одночасно.

Серед індусів було кілька, які пройшли навчання у ЦНМ та здобули високі посади. Один з них, Бодхі Нанда, ввечері організував чудовий прийом на нашу честь. Він жив у гарному й просторому двоповерховому будинку з красивим садком, оточеним високою огорожею з залізної сітки. Будинок і садок були чудово освітлені. Чоловіки-офіціанти, які мали бездоганний вигляд у накрохмалених та випрасуваних уніформах, обслуговували нас та ще п'ятдесятьох запрошених гостей у садку. Це мав би бути ідеальний вечір. Однак, коли прийом почався, ми стали помічали все більше й більше бідно вдягнених дітей, прикутих до огорожі: вони спостерігали, як багаті шикують та їдять відмінну їжу. Того вечора я не зміг нічого з'їсти, а протягом наступних кількох днів їв дуже мало, бо мене переслідували голодні очі тих бідних дітей. Я не забув, як під час війни протягом кількох днів мені довелося харчуватися об'їдками зі сміттєвих баків американської військової частини. Наступного дня ми відвідали кілька пам'яток культури, а також деякі офіси й заводи “Індалуко”, після чого Прем Панді переконав нас поїхати до Нью-Делі й побачити інше обличчя Індії. Його дружина Соня провела для нас екскурсію: ми побачили Червоний Форт, президентський палац та інші вражаючі місця Нью-Делі.

Соня Панді і Туся Гаврилишин

Через чотири роки після того візиту Прем Панді запросив мене приїхати до Індії та прочитати повний курс лекцій з програми для управлінців вищого рангу, запровадженої Всеіндійською асоціацією менеджменту, в якій Прем був президентом. Програма проходила в Кашмірі — у палаці в Шрінагарі, який раніше належав магараджі, тепер його перетворили на готель. Я вирішив взяти з собою Тусю. Їй було майже 16 років і я подумав, що цікаво буде не тільки доньці зі мною, а й мені з нею. Коли діти були маленькі, ми часто їздили у відпустку до Іспанії. Коли вони підросли, я подумав, що краще буде брати кожного з них у мої робочі поїздки. В такий спосіб вони мали змогу узнати світ з перших рук і краще зрозуміти зміст моєї роботи. Я у свою чергу глибше пізнавав країни, які вже знав, дивлячись на них очима своїх дітей. Так створювалися нові стосунки з моїми дітьми, коли вони навчалися від мене, а я — від них. Під час нашого перебування у Делі Соня вдягла Тусю у гарне індуське сарі, тому вона виглядала як справжня індуска, хоча мала біляве волосся та білу шкіру. Деякі індуси думали, що Туся моя дружина, і це дуже мені лестило.

З огляду на те, що Лені лишилась у Женеві з двома іншими нашими дітьми, Прем запропонував, щоб Соня поїхала зі мною і Тусею до Шрінагару. Прем жив у готелі, де проходила програма, а Соня, Туся і я зупинились у плавучому домі на озері Нагін, за великим озером Дал, на якому багато плавучих будинків здавали в оренду туристам. Це був новий будинок з вишневого дерева, яке мало чудовий запах. У ньому було три спальні, їдальня, вітальня та гарна палуба. Він був пришвартований до берега озера, поруч у невеликому човні жив власник будинку зі своєю родиною. Вони займалися закупками, готували їжу, прибирали, подавали нам страви і робили все, що було потрібно. Щоранку я подорожував до готелю, де проходили лекції, а ввечері повертався назад на маленькому весловому човні, яким керував молодий хлопець. Вдень між плавучими будинками курсували торгівці з найрізноманітнішими товарами: ювелірними виробами, квітами, зробленими вручну речами. Кожен торгівець по-своєму рекламував власний товар. Квіткар вигукував співучим голосом: “Це містер Красивий: я везу красиві, свіжі квіти!”

Богдан Гаврилишин з дочкою Тусею, Сонею Панді та з родиною Ванго біля човна-хати “Тріумф”. Кашмір, Індія, 1973 р.

Надвечір ми брали човен, що звався “шікара”: в ньому був матрац, на який було зручно спиратись, і навіс зі світлої тканини. Ми, як зачаровані, милувалися чистим небом з яскравими зорями. Весла на шікарах були заокругленої форми, тому хлопці могли веслувати й управляти човном без жодного звуку. Єдиним шумом був легкий шепіт листя водяних лілій, які торкалися бортів. Усе це створювало надзвичайно романтичну атмосферу, ідилію, так далеку від того, що ми бачили у Калькутті.

Дві події дуже яскраво відбились у моїй пам'яті. Одного дня, коли були посередині озера Нагін, ми побачили невеликий човен, що швидко наближався до нас. Чоловік на ньому голосно вигукував: “Містер Гаврилишин! Містер Гаврилишин!” Ми помахали рукою, човен наблизився і чоловік, який виявився поштарем, сказав: “У мене телеграма для вас, сер”. Вона прийшла від Фундації Форда у Нью-Йорку і в ній повідомлялося, що на подальший розвиток ЦНМ виділено грант в розмірі 250 тисяч доларів.

Богдан Гаврилишин з дочкою Тусею. Кашмір, Індія, 1973 р.

Іншого дня Соня й Туся вирішили поїхати зранку зі мною, щоб походити по магазинах у Шрінагарі, крім того, Туся хотіла відвідати кілька моїх лекцій. Коли ми переїжджали з озера Нагін до Дал, до нас наблизилася група хлопчиків, вони запропонували купити свіжі водяні лілії. Один з хлопчиків, якому було приблизно п'ять років, з гарним обличчям та сяючими очима, лівою рукою тримався за борт нашої шікари, а в правій тримав чудову жовту водяну лілію і посміхався нам. Це була мила картина, тому я чи Туся сфотографували хлопця. Його звали Нагіп. Після повернення до Женеви ми надрукували великі фотографії (постери) цього кадру. Знімок був настільки чарівний, що його можна було б використовувати для реклами відпочинку в Кашмірі. Наступного року я повернувся на цей самий плавучий будинок з Сонею, цього разу зі мною поїхала Тіна, якій тоді виповнилося п'ятнадцять. У тубі ми привезли з собою постер з фотографією того хлопця. Як і минулого року ми зустріли групу хлопців і запитали у них про Нагіпа. На третій день він з'явився. Ми вийняли постер з туби, розгорнули його і показали Нагіпу й іншим хлопцям. Всі вони оніміли від несподіванки й щастя.

Більшість індусів вважали, що Кашмір — це корона на голові Індії. Корона, однак, виявилася тернистим вінцем. Населення Кашміру в основному складалося з мусульман, як і в його пакистанській частині. Частина населення прагнула приєднатися до своїх мусульманських братів. У Кашмірі розпочався опір індійській окупації, який з часом набув грубої форми. Індуси ставилися до кашмірців з певною зневагою. Індія дуже жорстко придушувала цей опір, в результаті чого було знищено джерело основного прибутку Кашміру, адже його економіка базувалася на туризмі: готелі, плавучі будинки, виробництво килимів, доріжок, різноманітні ремесла. Те, що здалося мені раєм, коли я це вперше побачив, перетворилося на пекло.

Того року я поїхав з Тіною до Мадраса, Бомбея (тепер Мумбаї), Гайдарабада й навіть до Цейлону, пізніше перейменованого на Шрі-Ланку. У тій подорожі на мене очікувало два великих сюрпризи. Перший стався у військовій академії у Гайдарабаді. Коли ми зайшли до академії, я одразу ж помітив стіну, на якій був намальований величезний графік з так званими “кривими Гаврилишина”. Цей графік було вміщено у моїй першій статті з менеджменту 1962 р. Він показував, який метод найефективніший для розвитку різних вмінь, потрібних менеджеру (почуття пріоритету, почуття актуальності, діагностичні вміння, прийняття рішень, комунікації, мотивація тощо). На той час я вже знав, що згадана стаття під назвою “Підготовка менеджерів до управління на міжнародному рівні” була опублікована дванадцятьма різними мовами. Я ніколи не очікував побачити графік із неї у військовій академії, до того ж збільшений до таких розмірів, що він займав цілу стіну.

Важливою подією, яка дуже вплинула на моє ставлення та подальшу поведінку, став випадок у Калькутті. Якось ми з Тіною прогулювалися невеличким парком, а за нами постійно йшов хлопчик віком близько п'яти років і весь час намагався якомога більше до нас наблизитися, ніби хотів взяти Тіну за руку. Тіна зупинилась, обернулася, взяла його за руку і сказала мені: “Тату, я хочу всиновити цього хлопчика”. Потім пояснила, що це буде лише фінансове всиновлення, для чого вона відправлятиме до спеціальної організації 15 доларів щомісяця. Хлопець зможе піти до початкової школи і потім продовжити навчання у середній. “Таким чином, у хлопця буде можливість знайти роботу і не жебракувати все життя”. Вона додала: “Я хочу виконувати якусь роботу, щоб заробляти ці 15 доларів на місяць, тому це реально буде моя опіка, а не твоя”. Я був шокований. Хлопчик належав до іншої раси, мав інший колір шкіри, релігію та культурне коріння. Міг би зрозуміти, якби вона захотіла всиновити українського хлопця, але Тіна наполягала і я погодився. На той час я вже брав активну участь у діяльності Римського Клубу, жив світовими проблемами і намагався якимось чином поліпшити майбутнє цілого людства. Основним аргументом Тіни було: “Ти хочеш вплинути на життя всього людства, а я — на життя лише однієї маленької людини”. З того часу я став відповідати на всі листи, адресовані мені, незалежно від того, звідки і коли вони приходили і якою була їхня тема. Намагався також зустрітися з усіма, хто хотів зі мною побачитись, якщо це було фізично можливо. І далі працюючи в “інтелектуальній стратосфері”, мав справу з окремими людьми і часто з їхніми маленькими проханнями.

Вже пізніше я зробив свій внесок у розвиток Індії. 1979 року, всупереч порадам моїх коллег, прийняв двох двадцятидворічних індусів — Гарша Гвенку та Діпака Кайтана, на нашу програму MBA. Середній вік слухачів на програмі був десь 33 роки. Однак я знав, що ці хлопці представляють два великих сімейних бізнеси у Калькутті, а в сімейних компаніях хлопців залучають до справ з 15 років. Вони чують розмови про такі питання управління, як стратегія, нова виробнича спеціалізація, фінанси, маркетинг, персонал. До 22-річного віку Гарш і Діпак знали про пріоритети вищого управління більше, ніж значна частина 33-річних учасників, які працювали у великих західних корпораціях в якості молодших менеджерів. Ці двоє індусів були дуже добрими студентами й невдовзі після повернення в Індію дістали високі посади. Гарш Гвенка став виконавчим директором та головою підрозділу сімейної компанії, розташованої у Бомбеї, яка мала річні продажі в розмірі 300 мільйонів доларів. Цього він досяг у 28 років. Того року батьки Гарша й Діпака брали участь у нашій програмі для членів наглядових рад. Вони багато дізналися про те, як має функціонувати наглядова рада, причому ця програма їм сподобалась не менше, ніж програма MBA їхньому сину. Батьки обох індусів приїхали до Женеви на випуск синів. Вони попросили Према Панді поїхати з ними. Всіх трьох ми запросили на вечерю до нас додому. Рама Гвенка одразу перейшов до основної мети їхнього візиту й сказав: “Якби ви погодилися створити школу в Делі, подібно до вашої, ми б профінансували її створення і діяльність”.

Основні доповідачі на 18-му Світовому конгресі з менеджменту. Нью-Делі, Індія, 5—8 грудня 1978 р.

Я зауважив, що в Делі неможливо створити таку саму міжнародну школу, як у Женеві. Проте я мав бажання створити школу, тому одразу сказав, що Прем Панді був би чудовим її директором. Він добре знав МІМ–Женева, був досвідченим менеджером та мав винятково добрі контакти в Індії. Гвенка і Кайтан погодились, але попросили мене стати головою наглядової ради школи, яку ми назвали Міжнародний інститут менеджменту — Індія. Уся ця дискусія тривала не більше півгодини і потім нам залишилось просто зробити те, про що ми говорили.

18-й Світовий конгрес з менеджменту. Нью-Делі, Індія, 5—8 грудня 1978 р.

Я обговорив наше рішення з кількома своїми коллегами, зокрема з індійським професором Віджаєм Джоллі, випускником програми DBA (Доктор бізнес-адміністрації) Гарвардської Бізнес-Школи, який був першокласним викладачем стратегії. Ми вирішили, що найкращим початком буде створення “даху”, а не фундаменту, як це робила більшість шкіл: вони починали з магістерських програм для студентів, які щойно випустилися з університетів, потім впроваджували програму MBA і врешті вводили програми для середнього та вищого керівництва. Тільки МІМ–Женева зміг запустити програму для топ-менеджерів у 1969 р., а потім для членів наглядових рад у 1979 р., цим збудувавши свій “дах”.

Ми швидко спроектували триденну програму на тему “Формування довгострокової стратегії та впровадження її у демократичних країнах”, яка мала б проходити в Агрі. Ми вирішили присвятити її питанню — чому впровадити довгострокову стратегію легше у Швейцарії з її послідовною політикою, адже країною управляють на засадах консенсусу, ніж в Об'єднаному Королівстві чи Канаді, тому що там досить короткі виборчі цикли й постійна міжпартійна боротьба за владу, що заважає формуванню довгострокових планів. Як спікер я запросив представників з кожної зі згаданих країн — людей, які мали досвід роботи в кабінеті міністрів. Також я запросив високопосадовця з Китаю, щоб показати, що довгострокову стратегію легше формувати в режимі диктатури, ніж за умов демократії. У нас було 45 учасників — в основному з Індії, а також з дванадцяти різних країн, серед яких був міністр закордонних справ Канади, заступники міністрів, голови великих приватних та державних компаній, кілька членів парламенту.

Професор Пітер Ріц, директор МІМ—Індія Прем Панді, Лені Гаврилишин, Соня Панді. Делі, Індія, 1983 р.

Завдяки вибору теми, кваліфікованим доповідачам та високому рівню учасників семінар пройшов дуже успішно.

Перед семінаром я зустрівся з прем'єр-міністром Індії Індірою Ганді та запросив її приєднатися до нас в Агрі у будь-якій зручний для неї час. Вона пояснила, що графік роботи не дозволяє їй такої розкоші. Натомість вона запросила нас після семінару приїхати в Делі, щоб провести годину з нею, розповісти про висновки триденного семінару й попити чаю. Коли ми приїхали, вона зустріла нас, сіла на канапу, запропонувала мені сісти поруч із нею і попросила мене як лідера семінару розповісти про наші основні висновки. Вона була чудовою людиною, ані претензійною, ані зверхньою, тому мені легко було встановити з нею добрий контакт. Вона отримала середню освіту в Лозанні французькою мовою, тому з явним задоволенням та певною ностальгією у приватній розмові зі мною перейшла на французьку.

З прем'єр-міністром Індірою Ганді. Нью Делі, 14 грудня 1981 року

Ми були у скромній приймальні, більшість учасників стояли біля стін. Коли я почав свій “звіт” про семінар в Агрі, Індіра Ганді, здавалося, слухала, проте одночасно вдивлялася в обличчя учасників, намагаючись побачити знайомих. Це трохи мене знервувало. Я вважав, що під час моєї розповіді вона мала б дивитися на мене. Вирішив перевірити, чи уважно вона слухає, і зупинився на половині речення. Вона одразу ж повернулася до мене і сказала: “Продовжуйте, будь ласка”. Після закінчення “звіту” я вирішив провести ще одну перевірку для Індіри Ганді. Я сказав: “Пані прем'єр-міністр, тепер ви почули все, про що ми говорили, і всі наші висновки. Нам всім було б дуже цікаво почути ваші коментарі”. Вона зрозуміла, що я граю з нею у невеличку гру, посміхнулась і чітко прокоментувала кожний з ключових пунктів, про які я розповів. Вона погодилася з деякими висновками, поставила під сумнів інші й потім відмітила, які ідеї звіту вважає корисними для формування стратегії та політики Індії.

Вже під кінець семінару в Агрі, а потім після нашої зустрічі з Індірою Ганді індійські учасники невеличкими групами підходили до мене й, зокрема, казали: “На семінарі ми навчилися багато нового. Було б справді чудово, якби Ви та МІМ–Індія могли організувати довший семінар — від семи до десяти днів для керівників наших різноманітних компаній та для заступників міністрів, особливо тих, які мають справу з економічними питаннями, бізнес-компаніями. Не турбуйтеся про пошук учасників для таких семінарів: ми направимо на них багато людей з наших компаній чи уряду”. За місяць ми провели таку програму. Наприкінці учасники повторили подібне прохання: “Якби ви тільки захотіли організувати довшу програму, скажімо на місяць, для наших менеджерів вищої ланки, директорів філій, голів підрозділів, ми гарантуємо, що у вас буде достатньо учасників”. За два місяці пройшла перша програма для управлінців. Історія повторилася ще раз, тому що учасники третьої програми МІМ–Індія сказали: “Було б дуже корисно, якби МІМ міг провести річну програму MBA для наших молодших менеджерів, яких ми профінансуємо, а також і для тих, хто захоче самостійно приєднатися до програми і кого потім зможуть найняти наші компанії”. Таким чином, менше ніж за рік у нас вже була піраміда з програм — починаючи з молодих спеціалістів і закінчуючи власниками великих сімейних компаній, головами наглядових рад, директорами та високопосадовцями. Все було зроблено без тисяч брошур, реклами й спеціальних заходів для набору учасників.

Будувати нову інституцію в такий спосіб було дуже цікаво. Достатньо лише кілька нових ідей, трохи уяви й відваги — і це перетворювало процес на дещо романтичну пригоду. Для порівняння: 2010 року в Індії було створено школу менеджменту, діяльність якої сфокусовано на управлінні проектами. Засновникам знадобилося три повних роки на підготовку двотомника бізнес-плану на 400 сторінок, організацію та відкриття нової школи.

Лекція Богдана Гаврилишина на конференції з економіки. Бомбей, Індія, 8 листопада 2000 року

Серед усіх освітніх подій МІМ–Індія найважливішим був триденний щорічний захід для власників потужних сімейних компаній, голів великих державних підприємств, кількох цікавих та відомих особистостей з приватного й державного секторів. Родзинкою заходу стала участь чотирьох послів з різних країн в Індії. Кількість учасників ми обмежили тридцятьма і проводили захід щоразу в інших місцях, таких як Джайпур (в палаці магараджі), Джодпур, Бенарес, Гоа. Формат програми повністю відрізнявся від першого семінару в Агрі. Після ввідної сесії та лекції відомого запрошеного спікера (наприклад Ширлі Вільямс, яка була екс-міністром в уряді лейбористів Великобританії, тепер баронеса Вільямс, член Палати лордів) я ділив учасників на групи з п'яти осіб і вони мали оцінити поточний стан Індії у балах від одного до п'яти (незадовільно — відмінно). Оцінювання проводилося за різними факторами, такими як природні ресурси, демографія, екологія, рівень освіти, наука й технології, економічна система та структура, політичні інституції. В кожній групі вони мали домовитись і представити результати на прозорих сторінках. Потім я суміщав п'ять сторінок і демонстрував їх на проекторі. Результати двічі здивували учасників. Перший подив викликало те, що хоч ми й намагалися формувати групи таким чином, щоб у них були учасники з різним досвідом, політичними поглядами та ідеологія ми, всі члени групи погоджувалися між собою в оцінці тодішнього стану країни. Більшим сюрпризом стало те, що результати п'яти груп були май же ідентичні, хоч як і в інших демократичних державах, в Індії існував ряд різних думок щодо стану країни та гострі непорозуміння і навіть конфлікти між партіями.

Богдан Гаврилишин з баронесою Ширлі Вільямс біля МІМ–Женева. Січень 1983 р.

На другій робочій сесії групи мали оцінити бажаний та можливий стан Індії через десять років. Хоча результати кількох груп дещо відрізнялись, однак думки учасників щодо того, де буде Індія через десять років, були подібними.

У третій і найцікавішій груповій роботі учасники мали написати список рекомендацій щодо того, хто і що має зробити для того, щоб Індія досягла бажаного стану. Рекомендації містили зміни в законодавстві, деяких урядових інституціях і відносинах між урядом, бізнесом та профспілками. Присутність послів (зазвичай з Великобританії, США, Німеччини та Швейцарії) дуже допомагала. Беручи участь у вправах, вони відігравали роль нейтральних, більш об'єктивних спостерігачів, іноді повертаючи надто оптимістичних індусів на землю. Семінари також були корисними, тому що учасники мали пообіцяти, що вони особисто спробують зробити, щоб Індія пройшла необхідні трансформації. Всі учасники займали досить впливові посади, тому можливо, що вони зробили свій внесок у трансформацію та швидкий економічний розвиток, які відбулися в Індії за останнє десятиліття. Цей метод оцінювання сучасного стану країни та її очікуваного майбутнього я створив раніше і застосовував його в багатьох країнах та різних програмах у школі в Женеві.

Святкування Нового року. Катманду, Непал, грудень 1978 р.

На всі події я приїжджав разом з Лені й це допомогло нам пізнати Індію навіть краще. Було чудово мешкати у палаці магараджі, де в нас був величезний дорого обставлений номер з двома спальнями, їдальнею, вітальнею та ванною з білого мармуру, більшою за вітальню на нашій віллі в Женеві. Магараджа був досить молодою соціально прогресивною людиною і ставився до оточуючої спільноти більше як до рівних, а не як хазяїн до підданих.

Найцікавішим нам здалося перебування на Гоа, колишній португальській колонії. Більша частина населення там римо-католики, але служби в їхніх церквах проходять дуже радісно, навіть у порівнянні з українськими. Прихожани співають під акомпанемент групи гітаристів. Це все дуже відрізнялося від суворості служб у вражаючих готичних соборах чи в російських православних церквах, де молишся скоріше з боязні до Бога, ніж з любові до нього.

Я побував в Індії близько тридцяти разів, майже так само часто як у США, Франції та Швеції. Важко судити, чи зробив якийсь довготривалий внесок у розвиток країни, хоча МІМ–Індія дотепер працює і досить добре оцінюється серед 900 інших бізнес-шкіл Індії. Особисто для нас це був неоціненний досвід. Прем Панді був не тільки партнером у наших спільних проектах: ми стали і залишалися дуже близькими друзями. Соня попросила мене бути її “названим братом” (Rakhi brother) і в той же час стала кращою подругою Лені. У грудні 1978 р. ми відвідували родину Панді, Лені разом з кухарями Соні готувала традиційну українську різдвяну вечерю. Соня запросила кількох наших близьких індійських друзів і з гордістю розповідала про кожну страву.

Одного разу ми святкували Новий Рік разом з родиною Панді в Катманду в Непалі. Ми з Премом пішли прогулятися околицями міста. На одній з алей помітили десятирічного погано вдягненого хлопця у дірявому взутті, який постійно йшов за нами на відстані кількох метрів. За якийсь час він набрався хоробрості, підійшов до мене і запитав: “Звідки ви, сер?” — “Зі Швейцарії”, — відповів я. — “Ваша столиця — Берн”, — одразу ж відповів хлопець”.

Я впевнений, що небагато американців знають, що це саме Берн, а не Цюріх чи Женева. Тому запитав його: “Скільки столиць ти знаєш?” — “Багато”, — відповів він.

“Столиця Західної Німеччини?” — спитав я. — “Бонн”.

“Норвегії?” — “Осло”.

“Швеції?” — “Стокгольм”.

“Японії?” — “Токіо”. “Венесуели?” — “Каракас”.

Щоб заощадити мій час на перерахування усіх країн світу, хлопчик сказав: “Ваша валюта — франк”.

Я запитав: “А ти знаєш валюти інших країн?”

Він сказав: “Так”.

“Британії?” — “Фунт”.

“Німеччини?” — “Марка”.

“Фінляндії?” — “Фінська марка”.

“Норвегії?” — “Крона”.

“Аргентини?” — “Песо”.

“Таїланду?” — “Бат”.

“Японії?” — “Єна”.

Тоді я продовжив: “А ти знаєш вартість усіх тих валют по відношенню до американського долара?” З похибкою у 10–15 % він знав усі курси обміну. Я не міг у це повірити. Побувавши в усіх згаданих столицях, я знав ці валюти. А як міг це знати він?

Він сказав: “У нас буває багато туристів. Я супроводжу їх і питаю про столиці та інше”. — “Як же ти навчився так добре розмовляти англійською?” — “У нас у школі є молодий чоловік з американського Корпусу Миру, він викладає нам англійську”.

Я поставив йому ще кілька запитань. Хлопець був одним із дев'яти дітей у родині, та лише троє з них могли навчатися, тому що навіть початкова школа в Непалі платна. Його батьки були бідні й не могли собі дозволити витрачати по 30 непальських рупій на кожну дитину щомісячно. Троє дітей, які ходили до школи, навчали вдома своїх братів і сестер. Це було ще одним доказом того, що жодна країна не має монополії на таланти.

Мені хотілося забрати цього маленького генія, відправити навчатися до кращої школи, потім — до відомого університету. Я говорив про це з Лені, але ми вирішили, що було б ризиковано відривати дитину від його родини, міста, країни. Як можна було гарантувати, що він розквітне, а не зав'яне — як рослина, яку вийняли з ґрунту без коріння?

Іран

1976 року в мене був один із найцікавіших та найбільш пізнавальних візитів — в Ірані. Фундація Пахлаві (тепер Бонджад), яка належала шаху Ірану, запросила сотню “інтелектуалів світу” відвідати Тегеран, Ісфахан та Шираз, а також п'ять днів побути у Персеполі. Нас запросили для того, щоб ми послухали звіти, що було зроблено в Ірані за останні двадцять років, і оцінили їх, а також ознайомилися з планами на наступні двадцять років та визначили, чи можливо їх реалізувати. Плани було підготовано з метою трансформувати Іран за двадцять років таким чином, щоб залишити країну в доброму стані синові шаха, який стане його наступником. Президента Аспенського інституту гуманістичних студій Джо Слейтера попросили відібрати “інтелектуалів” та очолити групу. Реалізувати цей проект попросили саме Аспенський інститут, напевно тому, що шахбану (дружина шаха) відвідувала Аспен у Колорадо та була дуже вражена, тому й сприяла цій ідеї. Ми поїхали до Ірану після святкування 2500-ліття Перської імперії та Даріуса Великого. Тому в Персеполі усе ще стояв великий імперський намет, в якому приймали важливих гостей святкування.

До нас ставилися з великою щедрістю: переліт у першому класі, опера в Тегерані лише для нас, візити до Ісфахана, прийом у літньому палаці шаха в Ширазі. У Персеполі в нас було п'ять робочих днів, кожний з яких очолював один із впливових іранців та один “інтелектуал”. Я головував в один із днів разом з головою іранської нафтової компанії. Спочатку Емір-Аббас Говейда, кілька міністрів та троє ректорів університетів представляли звіти про те, що було зроблено в Ірані протягом двох останніх десятиліть. За кожною презентацією ішла відкрита дискусія. Подібною була й процедура презентації та обговорення планів на майбутні двадцять років. У нас, звісно ж, було трохи вільного часу і ми змогли не тільки відвідати руїни Персеполя, а й одного дня навіть поїхали до сусіднього поселення, щоб побачити, як живуть прості люди. Троє “інтелектуалів” говорили перською, тож ми могли поспілкуватися з місцевими жителями.

Кілька людей з нашої групи були дуже вражені минулими досягненнями та планами на майбутнє. Дехто ставився до всього скептично. У Тегерані я мав розмову з членом однієї з найзаможніших і найвпливовіших родин вірменської колонії в Ірані. Ця розмова, на додаток до того, що я вже прочитав і знав про Іран, додала мені скептицизму. На те було кілька причин. По-перше, шах не походив з давнього роду правителів. Його батько з досить скромною біографією був першим шахом. По-друге, лише невеличка частина населення з різних прошарків лояльно ставилася до шаха, а саме військові, яким шах догоджав тим, що купував будь-яку потрібну їм зброю, служба розвідки та адміністрація, яка складалася здебільшого з досить молодих людей, багато з яких здобули освіту за кордоном. Селяни, однак, були дуже розчаровані, тому що обіцяна шахом “біла революція” у сільському господарстві практично не відбулася. Землю між селянами не було розподілено і вони залишалися бідними. При цьому вони становили значну частину населення. Я побачив це, коли ми відвідали поселення, яке, мабуть, було одним з менш бідних. Діти дуже вбого вдягнені, єдине, що вони нам вигукували, було прізвище відомого на той час німецького футболіста Бекенбауера. Їхні батьки також не здавалися особливо успішними.

Явним контрастом виглядало очевидне багатство шаха, продемонстроване нам на вечері в імперському наметі, де нас приймала шахбану. Великі дорогоцінні чаші були наповнені сріблястою ікрою, на столі — спеціально виготовлені золоті тарілки. Усе, включаючи намет, викликало відчуття, що золото висить над нами, оточує нас. Так, мені надзвичайно сподобалося за імперським столом, але я не міг не думати про разючу різницю між багатством та бідністю в Ірані. Це враження ще підсилилося під час прийому у літньому палаці шаха. Величезний сад був укритий дорогими перськими килимами і мені було майже боляче дивитись, як дружини деяких “інтелектуалів” пробивали їх своїми каблуками-шпильками. Мені розказали, що коли шах їхав до Шираза машиною, дорогу вкривали такими само килимами, щоб зробити його переїзд м'якшим.

Я знав, що така ситуація довго не триватиме. Я не думав, однак, що за три роки Хомейні запише свої промови у Парижі, касети з записом будуть швидко поширені серед москів в Ірані і їх почують дуже багато віруючих. Шаха повалили, шахбану та її син виїхали за кордон. Релігійні лідери захопили владу, створили ісламську державу, великі плани розвитку, представлені нам у Персеполі, стали не дорожчі паперу, на якому вони були надруковані. Для мене це стало чудовою демонстрацією того, що можуть зробити нові технології, як нещодавно спрацювала інша нова технологія, використана під час виборів президента США Барака Обами.

Японія

Від слухачів різних програм у ЦНМ я дізнався багато речей про Японію. Серед них: самодисципліна, володіння своїми емоціями, а не їх вираження, віддана праця, розвинена здатність працювати в команді, робота на одному й тому самому місці та дотримання принципу старшинства. Щороку слухачі з Японії, як і представники інших національностей на програмах MBA, влаштовували культурні вечори. Їхні дружини прикрашали їдальню інституту в японському стилі, готували японську вечерю з суші, темпура і навіть сукіякі. Вони вдягали кімоно й подавали нам вечерю під акомпанемент японської музики. Роль хазяїна на культурному вечорі виконував найстарший учасник програми, який робив не найбільше для його організації та не найкраще говорив англійською. Одного разу президент японської компанії приїхав дати лекцію у ЦНМ, тому що троє його молодших менеджерів навчалися на тій же програмі інституту. Знову-таки — його лекцію перекладав не той слухач, який найкраще володів англійською, а найстарший, хоча його англійська була далека від ідеалу. Коли він мучився з перекладом, його колеги усміхалися та кивали головами, ніби він справді робив відмінну роботу.

З 1968 р. я почав розуміти Японію значно краще, а саме — як вони поводились і чим було зумовлене таке ставлення одне до одного. Мене запросили до Японського центру продуктивності (ЯЦП) у Токіо. У запрошенні зазначалося, що вони хотіли б, щоб наш інститут за кілька місяців організував тижневий курс для групи японських менеджерів на тему американських інвестицій у Європі. До того часу в нас вже було кілька груп японських менеджерів, які приїздили з короткими візитами та ставили усі можливі запитання про інститут, його філософію, викладацький склад, програми. Я зрадів, коли отримав запрошення до Японії, але не розумів, навіщо їм потрібен спеціальний курс на згадану тему. Що я зрозумів, це те, чому вони просили саме наш інститут організувати таку програму. Одна з японських груп, яка відвідала нас та поставила немало запитань, зробила багато знімків, певно, відвідала й інші школи менеджменту в Європі та запропонувала ЯЦП звернутися з їхнім проханням до нашого інституту.

Коли я прибув до офісу ЯЦП у Токіо, то побачив бібліотеку з близько 5000 папок, які містили звіти про візити сотень груп японських менеджерів до різних країн, компаній, дослідницьких та освітніх інституцій. Звіти були чітко відсортовані за країною, сектором діяльності тощо. Зіставляючи різні звіти, Японський центр продуктивності знав, хто є ключовими особами на підприємствах у різних секторах, які ноу-хау найефективніших технологій використовуються у процесі виробництва та інше. Уся зібрана інформація була доступна зацікавленим компаніям і представникам уряду.

У своїй розмові з віце-президентом ЯЦП я запитав, навіщо групі менеджерів витрачати тиждень на те, щоб слухати про американські інвестиції в Європі. Він ухилявся від прямої відповіді, тому ми самі мусили скласти навчальний план для тижневої програми. Був квітень, скрізь квітли черешні. Я сповна насолодився кількома днями в Токіо й навіть зустрівся з групою японських випускників ЦНМ. До Женеви повернувся все ще розгублений, проте задоволений. З ЯЦП ми домовилися, що згаданий курс буде проведено у червні того ж року.

Ми розпочали курс з аналізу типів інвестицій, які зробили американці в Європу, та оцінки їхньої успішності. Наступного дня, однак, у своїй лекції я сказав: “Що б вам треба було зробити — це перекласти японською мовою книгу, опубліковану 1967 р. французом Жан-Жаком Серван-Шрайбером “Американський виклик” (“Le Défi Américain”) і прочитати її перед цим курсом”. Усі японці слухняно закивали головами, але нічого не сказали. У перерві між лекціями лідер групи, вибачаючись, сказав мені: “Згадана вами книга перекладена японською у квітні й усі учасники мають її копії та прочитали перед курсом”. Цю книгу, присвячену американським інвестиціям у Європі, переклали англійською тільки у серпні 1968 р. і це ще більше мене здивувало. Саме тоді я зрозумів, що японці думають і планують довгостроково, ось чому ЯЦП попросив нас організувати курс. Через стрімкий економічний розвиток Японії і значний експорт в Європу та Північну Америку японці знали, що за десять років почнуть робити інвестиції, щоб виробляти японські товари у країнах, до яких вони зараз їх експортують.

У Японії було те, що я називаю “економічним струнним квартетом”. Існувало Міністерство міжнародної торгівлі та промисловості (ММТП). Воно публікувало звіти й прогнози щодо того, як будуть змінюватися потреби, які сектори японської промисловості мають швидко розвиватись, як зорієнтувати експорт. Міністерство фінансів різними шляхами забезпечувало будівництво нових фабрик у згаданих секторах. Третім “гравцем” квартету був Кейданрен (Асоціація підприємців і промисловців). І нарешті — три великі Зайбацу (“Міцубісі”, “Сумітомо”, “Міцуї”)^[9]. Разом з двома згаданими міністерствами, Кейданрен та Зайбацу грали разом, обговорювали плани, стратегії розвитку різних секторів, компаній, погоджували — хто йтиме і на який ринок тощо. Це було управління шляхом консенсусу.

У 1970 р. мене ще раз запросили до Японії, цього разу з дружиною Лені. Основною метою поїздки стала Світова виставка (World Expo), яка проводилась у Осаці. Ідея запросити мене належала швейцарцю, представнику “Алкана” Канади, який більше десяти років прожив у Японії, вільно володів японською і дуже добре знав японські звичаї. Іншою людиною, яка підтримала запрошення, став випускник ЦНМ Мацуї Іто, правнук колишнього прем'єр-міністра Іто. Він працював у компанії легких металів “Сумітомо”, і саме пан Танака, голова компанії, формально приймав нас. Пан Танака, дуже поважана людина в японській бізнесовій спільноті, дав у наше розпорядження дві машини з водіями, а також попросив своїх дочок Іко та Теруко бути нашими гідами й перекладачами. Ми помпезно подорожували у шикарних машинах з подушками, критими накрохмаленою тканиною та шоферами у білих рукавичках. Ми їхали в одній машині, а інша слідувала за нами з нашим багажем.

До цього ми вже відвідували “Експо” в Брюсселі, тому мали з чим порівняти “Експо” в Осаці. Японці першокласно спорудили та оснастили свої павільйони, а також допомогли іншим країнам побудувати їхні. Коли ми переходили від павільйону до павільйону, багато літніх японок дивилися на нас із Лені й потайки сміялися, затуляючи рот рукою. Кілька разів вони запитували щось у Теруко, яка була нашим гідом на виставці. Вона відповідала їм, нічого нам не пояснюючи. Ми нарешті запитали, що відбувається. Вона відповіла, що багато відвідувачів виставки — селяни, які ніколи не бачили білих людей. Їм було дуже цікаво дізнатись, яка наша шкіра на дотик. Коли наступна жінка заговорила до Теруко, я попросив сказати, що вона може до нас доторкнутися. Жінки вишикувались у чергу і одна за одною торкалися моєї руки та руки Лені, потім сміялись і низько вклонялися з вдячністю за такий привілей. Пригадую, що сам колись зробив те саме, коли вперше побачив темношкіру людину.

Дівчата Танака возили у місця, які вважали найцікавішими для нас. Ми відвідали Кіото, колишню столицю Японії з безліччю красивих історичних будівель, де більшість жінок вдягнені у їхні традиційні кімоно, з цікавими вузькими вуличками та магазинами і традиційними японськими готелями. Візит до острова Мікімото теж сподобався як мені, так і Лені. Дружина була вражена тим, як молоді дівчата там пірнали на глибину близько десяти метрів, шукаючи мушлі з перлинам. Вони випливали на поверхню з мушлями в руках, набирали кілька ковтків повітря і знову пірнали. Ми запитали, скільки разів дівчата можуть пірнати без довшого відпочинку й скільки років можуть виконувати таку виснажливу роботу. Також ми були вражені, але одночасно й шоковані, коли споглядали, як японські риболовні човни вивантажували свій улов. Дрібна океанська риба зазвичай тримається великими групами й ці риболовні човни просто всмоктують її великими трубами з потужними насосами. Процес вивантаження полягав у зміні напрямку течії у трубах. На іншому виді човнів ловили більшу рибу за допомогою гарпунів, а деякі човни нагадували невеличкі фабрики, де велику рибу мили і заморожували, а також переробляли дрібнішу. Вже тоді можна було передбачити надмірну риболовлю та наступне зникнення багатьох видів риб. Ми жили в індустріалізованому світі, такому далекому від рибальства як спорту. В Північному Квебеку я полюбляв ловити форель на вудку з черв'яком на гачку. Коли виловлював три чи чотири невеличкі форелі, я розпалював багаття і смажив їх з маслом. Це було спортом і фактично нешкідливим, тому що озера у Північному Квебеку були перенасичені фореллю.

Незабутнім було наше перебування в рьокані (традиційному японському готелі) біля священної гори Фудзі. У нашій кімнаті не було нічого, крім маленького і дуже низького столика та двох невеличких подушок, на яких ми сиділи в позі лотоса, коли їли. Кімната оформлена у кольорах бамбукової соломки, а вікна зроблені з рисового паперу. Стіну прикрашав лише один сувій, а з вікна відкривався чудовий вид на гору Фудзі. Жодних інших, зайвих об'єктів не було. За кілька хвилин ми відчули особливий спокій. Ми не медитували, однак наш розум не був зайнятий жодними думками про те, що треба робити, що буде далі тощо. Ввечері ми насолодилися японською ванною, коли, просто стоячи роздягнені на дерев'яній підлозі, намилювалися милом і потім зливали з відра воду собі на голову. Очистившись, ми залізли у квадратну дерев'яну ванну, вбудовану в підлогу.

Нас запросили в гості до Танака, де ми познайомилися з усіма членами родини: паном та пані Танака, Іко та Теруко, їхнім молодшим братом та старшою одруженою сестрою Йосі. Йосі була художниця. Щороку вона їздила до Австрії, Швейцарії чи Франції, фотографувала альпійські квіти, потім вишивала їх, потім фотографувала вишиті квіти і публікувала альбом з колекцією фотографій. В цій царині вона була унікальна. Усі діти Танака потім відвідали нас у Женеві, а в наступні поїздки до Японії я також відвідав і їхні домівки. Так сталося, що навіть своє п'ятдесятиріччя святкував з родиною Танака у Токіо, зі своєю “японською сім'єю”.

Під час моїх поїздок до Японії я відвідував великі компанії, зустрічався з випускниками МІМ–Женева, іноді давав лекції. Було лише дві події, де я відіграв помітну роль. Перша подія відбулась, коли був членом Дорадчої ради групи “Санкен” (Sanken group). Ця група складалася з 24 голів найбільших і найпрестижніших корпорацій. Коли виникало питання, яким не займався ні уряд, ні інші інституції, група збиралася й вирішувала, що з цим робити. Того разу виникло питання, як країна може успішно розвиватись економічно і компанії ефективно управлятись, якщо немає жодної бізнес-школи чи інституту менеджменту. У США, країні-еталоні для Японії, існували сотні бізнес-шкіл, тисячі професорів менеджменту чи консультантів та десятки тисяч публікацій з даного напряму. Перед нашою зустріччю професора японського походження з Гарвардської бізнес-школи попросили написати роботу про освіту з менеджменту. На триденну зустріч групи “Санкен” також запросили п'ять експертів-радників з даного предмета. Зі США приїхав віце-президент Фонду Форда, який був відповідальний за науку, публікації та освіту з менеджменту, а також президент Університету Карнегі-Меллон, в якому діяла Школа індустріальної адміністрації (де працював єдиний професор, який отримав Нобелевську премію з економіки). З Європи запросили французького професора, знаменитого лектора з менеджменту, колись ректора усіх паризьких університетів, який потім був заступником міністра освіти. Були також швед, голова бізнес-школи при Школі економіки у Стокгольмі, і я.

Різниця у поведінці американців і європейців була разюча. Американці поводились так само, як їхні політики й дипломати. Вони вказували групі “Санкен”, що ті мають вирішити і як це рішення втілити в життя. Ми, європейці, намагалися зрозуміти, чому група “Санкен” занепокоєна відсутністю шкіл з менеджменту, тому ставили запитання, — як, наприклад, західний тип бізнес-школи чи інституту з менеджменту можна пристосувати до японської культури управління? Японці не приймають швидких рішень. Спочатку вони консультуються з усіма, хто може бути залучений до справи. Тому пройшов певний час, перш ніж ми отримали листи від голови групи “Санкен”, в яких ішлося про те, що в Університеті Кейо поблизу Токіо буде створено першу бізнес-школу, деканом якої стане професор Норітаке Кобаясі. Кобаясі був моїм добрим приятелем. Він приїздив до ЦНМ у Женеві як запрошений лектор, а я відвідував його домівку кожного разу, коли був у Токіо. Бізнес-школа Кейо виросла, вона добре функціонує, однак я маю сумніви з приводу того, чи так вже сильно вона допомогла зробити японський менеджмент ефективнішим, тому що здебільшого впроваджувала в Японії західний, особливо американський, досвід. Японський стиль управління поєднував такі риси, як працевлаштування в одній компанії на все життя, платня залежно від віку, а також принцип, що рішення може ініціювати кожний робітник. Будь-хто може щось запропонувати, потім це проходить всіма рівнями ієрархії управлінців, у процесі пропозиція змінюється та вдосконалюється і врешті наглядова рада приймає остаточне рішення. Це вже не стільки рішення, скільки дозвіл починати роботу, тому що у тривалому процесі, до якого залучали всіх, хто міг би взяти участь у втіленні пропозиції, до того часу, як дозвіл отримано, усі вже точно знали, що і як потрібно зробити.

З Сабуро Окітою, міністром закордонних справ Японії. МІМ–Женева, 1982 р.

У Сполучених Штатах процес суттєво відрізнявся. Рішення ініціювалося й приймалося на найвищому рівні, потім інформували людей, які мають його втілювати, за цим ішов довгий процес обговорення — хто, що має робити і як. Коли японські й американські компанії погоджувалися мати спільне підприємство, американці завжди турбувалися, чому японцям потрібно так багато часу, щоб прийняти остаточне рішення, а японці в свою чергу не розуміли, чому американцям потрібно так багато часу для втілення прийнятого рішення.

Моріс Стронґ, Богдан Гаврилишин і Сабуро Окіта на відкритті Міжнародної академії охорони довкілля. Женева, 1991 р.

Спочатку американці захоплювалися японським стилем управління завдяки його високій ефективності, потім починали відчувати незручності й навіть лякалися конкуренції з ними, а потім стали тиснути на японців, щоб ті змінили більшість своїх підходів, таким чином руйнуючи “японський стиль” праці, базований більше на довір'ї, ніж на юридичному контракті, який визначає кожен крок, як це робиться в Америці.

Друга, важливіша подія відбулась у Токіо в листопаді 1984 р. В готелі “Імперіал” було організовано конференцію для 250 голів найбільших японських підприємств і для делегації з Європейського Союзу на тему “Роль японської економіки у світі”. Доктор Окіта^[10] і я були співголовами конференції. У нас було кілька запрошених доповідачів, серед яких міністр закордонних справ Японії, Геннінг Крістоферсен — віце-президент Європейської комісії, керівник делегації з 69 представників Європи, що здебільшого складалася з голів великих європейських корпорацій. Це була дуже важлива конференція, тому що проходило багато відкритих дискусій навіть на такі делікатні теми, як дисбаланс у закордонній торгівлі між Японією, Південною Америкою і європейськими країнами. Атмосфера дискусій відрізнялася від урядових переговорів чи дискусій у засобах медіа та гострих нападок на японський досвід.

Мені пощастило добре пізнати Японію і зрозуміти країну, іншу цивілізацію з синтоїзмом (політеїстичною релігією), з буддизмом та конфуціанською філософською спадщиною. Країна складається з кількох островів, але позбавлена природних ресурсів. Це гірська країна з незначною кількістю плодючих земель. У деякі періоди своєї історії вона була повністю закрита для зовнішнього світу, а потім настав період відкритості й вивчення світового досвіду. Найбільша цінність Японії — це її люди: дисципліновані, лояльні, віддані та здатні до співпраці. Те, що у мене було кілька відмінних слухачів програм з Японії, кілька корисних справ у Японії та декілька дуже добрих друзів, до домів яких мене запрошували (що дуже винятково) — це певною мірою вже досягнення.

Австралія

У період із 1970 по 1990 рр. я побував більше ніж у 70 країнах світу на всіх континентах, у деяких по багато разів і щось робив у кожній з них. Проте лише в кількох країнах моє перебування і праця мали значний вплив. Дві країни, на які я певним чином вплинув, — це Австралія та Аргентина, рівновіддалені від Женеви — одна на південний схід, а інша на південний захід. У наших програмах у ЦНМ, пізніше — МІМ (Міжнародний інститут менеджменту), було багато учасників з Австралії. Їм подобався отриманий досвід, тому що вони навчалися бачити світ у його сукупності, радше ніж через призму світу, значною мірою спираючись на Великобританію і частково на США як еталони. Один із наших випускників був директором міжнародної компанії IBM в Австралії і очолював Австралійську асоціацію менеджменту. Він переконав членів асоціації запросити мене прочитати лекції та стати головою великої конференції для керівників із різних секторів австралійського суспільства. Коли я отримав запрошення і прочитав, що подія проходитиме в Будинку опери у Сіднеї, прийняв його без найменшого вагання. Я бачив фото цієї ультрамодерної, проте надзвичайно красивої будівлі. Коли ми дивимось у напрямку моря й Будинку опери, то захоплюємося цим прекрасним уособленням сучасної архітектури. Особливо дивовижно він виглядає, коли дивитися на нього на заході сонця. Як “нагорода” за мою роботу вулиці Сіднея були рівненько устелені червоними пелюстками дерева джакаранди, ніби очікуючи на одруження молодої індіанської пари. Був листопад, у листопаді джакаранда в повному цвіту, а потім пелюстки швидко опадають і створюють майже театральну атмосферу.

Австралія. будинок Опери в Сіднеї. 1979 р.

Темою конференції була “Австралія у конкурентних 80-х”. Країна хвилювалася, що деякі східно-азіатські держави дуже швидко розвивались, і все в Австралії було заповнене товарами японського виробництва. Їм потрібно переорієнтовувати свої торгові потоки швидше в напрямку до азіатських сусідів, ніж ностальгічно триматися за Великобританію і США, географічно такі далекі від Австралії. Існувало навіть висловлювання, що Австралія може стати житницею, джерелом мінералів і розподільчим складом для японських товарів. Чотириста осіб було запрошено до участі у триденній конференції. Серед них був віце-прем'єр міністр Лінч, секретар скарбниці Стоун (в інших країнах його посада називається — міністр фінансів), деякі інші високопосадовці з уряду, голова опозиції Гейден, три керівники найбільших підприємств у сільськогосподарському, видобувному та промисловому секторах економіки, зі сфери послуг, а також кілька лідерів профспілок.

Моя перша лекція була про те, що робить країну конкурентоспроможною на світовому ринку і потім три дні я головував на презентаціях та дискусіях. Лінч і Стоун говорили про стратегії, які уряд спробує запровадити, щоб сприяти росту конкурентоспроможності Австралії. Гейден різко висловився, що то лише порожні обіцянки, що теперішній уряд не спроможний змінити ситуацію на краще. Його головною ідеєю було: “Голосуйте за нас — і Австралія через шість місяців знову буде успішною”. Для мене то звучало трохи наївно, бо справді — чи зможе хтось підготувати і прийняти всі необхідні закони, знайти нових людей на різні позиції та підготувати їх, налаштувати населення на нові шляхи лише за шість місяців?

Троє бізнесменів пропонували, щоб уряд допоміг діяльності, а отже, і конкурентоспроможності в їхніх трьох перспективних секторах. Проте висловлювання президента профспілки електриків вразило мене найбільше: “Ми в Австралії, тобто уряд, бізнес і робітники, повинні навчитися якомога краще співпрацювати разом”. Він був правий. Австралія не була зразком співпраці цих трьох секторів суспільства. Вона була далека від ситуації, властивої деяким сусіднім азіатським країнам, особливо Японії. По закінченні триденної конференції я зробив висновки, підкресливши необхідність співпраці й навівши приклад кількох країн, таких як Швеція чи Корея, де така співпраця насправді допомогла їм бути конкурентними. Мої висновки записали і через кілька днів вони були видані у вигляді брошури в гарненькій сріблястій палітурці. Гадаю, вона була розповсюджена досить широко. У мене є відчуття, що саме ці висновки зіграли свою роль у тому, що сталося з Австралією через кілька років. У 1983 р. Боб Гок — найвідоміший лідер профспілки робітників Австралії був обраний прем'єр-міністром. Серед його перших дій стало запрошення на зустріч на два з половиною дні 200 осіб з уряду, бізнесу й профспілок та кількох академіків у столиці Австралії Канберрі. Він оголосив, що мета зустрічі — спільно обговорити, як країна може мати ясне бачення свого майбутнього, сформувати стратегію розвитку і змінити стиль відносин між урядом, бізнесом та профспілками. Зустріч була досить демократична, ні до кого не ставились як до молодшого брата, учасники відкрито вносили пропозиції, що дуже відрізнялось від звичного спілкування між людьми зі згаданих секторів. Усі мали відчуття, що вони були справжніми “акціонерами” в ситуації, на яку вони могли впливати, а отже, брати активнішу участь у прийнятті рішення. Я вірю, що зустріч мала більший вплив, ніж мали б три чи навіть п'ять чудових книжок про те, як Австралія може стати більш конкурентною, якою згодом вона стала.

Я через якийсь час повернувся до Австралії, де читав лекції і керував двома подіями, що відбувалися паралельно, але з різним графіком і в різних містах: у Сіднеї та Канберрі. У Сіднеї була конференція для понад 100 менеджерів вищої ланки, яка зосередилась на аналізі сучасного стану Австралії, її бажаному стані через 10 років і подальшому детальному випрацювані того, як перейти від теперішньої ситуації до бажаної. Я вже описав цей тип навчання у розділі про Індію.

Мій австралійський асистент заздалегідь роздав учасникам конференції мою досить розлогу статтю про її мету, як обирались критерії оцінювання і схеми, за допомогою яких учасники, працюючи в групах, будуть проводити оцінювання. Я відкрив конференцію, відповів на запитання і передав справу в руки кількох людей, яких підготував до роботи з групами та які відповіли б на запитання і вирішили можливі проблеми. А сам помчався в аеропорт на приватний літак і полетів у Канберру відкривати того самого дня тижневий семінар для осіб, які працюють у різних галузях уряду. Семінар фінансувався компанією “Шелл” (Shell) в Австралії як вияв громадської активності. На цей семінар було запрошено кілька доповідачів. Я прочитав три свої лекції у перший і другий день і полетів назад до Сіднею — перевірив ситуацію на конференції, прочитав кілька лекцій і полетів назад у Канберру — залишився на заключну церемонію і повернувся для того ж у Сідней. Ці перельоти туди і назад виглядали як цирковий трюк. Проте все спрацювало добре, хоча я не був впевнений — чи обидві групи просто були ввічливі й терпимі зі мною, чи їм справді сподобалась моя відвага здійснити те, що виглядало неможливим, а також моя фізична витривалість, особливо з урахуванням перельоту з Женеви до Сіднея в неділю і початку двох подій у понеділок.

Австралія — велика країна, континент з різноманітною флорою і фауною, величезними пустелями, багатими природними ресурсами, з негусто заселеним та різним населенням, чудовими пляжами, унікальним кораловим рифом, людьми, які люблять спорт і дуже легкі у спілкуванні. Я не поїхав у Мельбурн, щоб взяти участь у тенісному турнірі, але все-таки зіграв кілька партій у Сіднеї і навіть одну в Канберрі. Мої візити були короткі, насичені, але приносили задоволення й відчуття того, що я вочевидь зробив щось корисне.

Аргентина

Аргентину я відвідав лише тричі. Першого разу був короткий візит у 1979 р. по дорозі з Чилі. Раніше я читав про величезні багатства Аргентини, що базуються в основному на експорті яловичини, який забезпечують багаті землевласники, що розводять велику рогату худобу. В кінці XIX — на початку XX ст. вони звикли їздити на відпочинок до Парижа, беручи з собою на кораблі корів для того, щоб мати свіже молоко протягом усієї подорожі. Я знав, що шотландці там побудували залізничну мережу, що там була значна англійська колонія і, звичайно, про Буенос-Айрес, який називали Парижем Латинської Америки. Першою людиною, яку я зустрів, був чоловік швейцарського походження, котрий попередні кілька років був міністром економіки та фінансів. Аргентина не асимілювала іммігрантів різних рас, як це було в США. Там були швейцарські, англійські, німецькі та інші колонії. Швейцарець, про якого я згадував, був також видавцем тижневика німецькою мовою, розрахованого на швейцарську спільноту. Він справив на мене сильне враження. Чітко і конструктивно аналізував нещодавнє минуле Аргентини, її сучасний стан і особливо деякі проблеми та виклики, які стоять перед нею.

Буенос-Айрес

Мене запросили провести один вечір за межами Буенос-Айреса в клубі Берлінгейм (Burlingame). Я не міг повірити своїм очам. У мене склалося враження, що я впав з місяця в англійський кантрі-клуб. Архітектура будівлі, представлені види спорту — все було виключно англійське, хоча, на превелике щастя, їжа була принаймні частково аргентинська.

Пам'ятник Т. Г. Шевченкові, відкритий 3 грудня 1971 року. Скульптор Леонід Молодожанин. Парк Трете-Фебреро, Буенос-Айрес.

Я знав, що в Буенос-Айресі є пам'ятник Тараса Шевченкові, але було дивовижно побачити цей вражаючий монумент у центральній частині міста, в маленькому парку, і що найважливіше — дуже близько до пам'ятника Джорджа Вашингтона, про якого Тарас Шевченко писав у своїх поезіях. Я зустрівся з кількома людьми з української діаспори, котра на той час в Буенос-Айресі не була надто численною. Більшість українців виїхала до Аргентини ще до Першої світової війни, а деякі — до другої. Близько 300 000 з них мешкали в північній сільськогосподарській провінції Міссьйонес.

Це може здатися дивним, але зізнаюся, що найбільше вражень під час мого першого візиту справила на мене аргентинська яловичина. Вона дуже ніжна, дуже соковита, надзвичайно смачна, її подають великими шматками, іноді тільки з хлібом. Гарна яловичина є і в Уругваї та в Бразилії. Але раз скуштувавши аргентинську, я став надзвичайно важко сприймати яловичину в інших країнах.

Другий візит до Аргентини відбувся у серпні 1981 р. На запрошення президента нафтової компанії “ЕССО Петролеос Аргентина” я приїхав прочитати десять лекцій. Ми зустрічалися за кілька років до цього, коли я читав лекції у Флориді 80 президентам компаній різних країн, що входять до складу “ЕССО”, в основному із Центральної та Південної Америки. 1981 року “ЕССО” в Аргентині святкувала 100-річний ювілей від дня заснування. На знак вдячності країні компанія заснувала новий невеличкий шпиталь і як другий подарунок, менш масштабний, вони оплатили мої 10 лекцій у декількох містах, в основному в університетах. Причиною для другого стало наступне: оскільки відбувалася так звана Фолклендська війна (для Аргентини то була Las Malvinas) між Великобританією і Аргентиною, для Аргентини неможливо було отримати право від видавництва “Пергамон Пресс” (Pergamon press) в Оксфорді на видання моєї книги “Дороговкази у майбутнє” іспанською мовою. Деякі професори прочитали мою книгу англійською, переклали її і зробили копії у великій кількості, а потім використовували як підручник, особливо на факультетах політології, економіки і, можливо, ще деяких інших. Як тільки приїхав до Буенос-Айреса, я усвідомив, що завдяки своїй книзі став досить відомим в академічних та політичних колах. Саме через це сім моїх лекцій були відкритими для громадян, а три виголошені виключно для командування армії, авіації і морського флоту. Мета зрозуміла: Аргентина на той час була під управлінням військової хунти. То була диктатура з обмеженням політичних прав людей і в усіх аспектах зовсім неефективна. Незадоволення населення зростало. Деякі з генералів стали замислюватися — чи не передати їм владу цивільним, одначе вони вагались, бо не хотіли бачити “демократичну анархію”. Завданням моїх лекцій було пояснити, що існує велика кількість систем управління, включаючи й побудовані на коаліції декількох партій, як, до прикладу, швейцарська пряма демократія з узгодженим прийняттям рішень на всіх рівнях політичної та адміністративної структури. У моїх лекціях була закладена ідея, що передача влади цивільним не обов'язково закінчиться “демократичною анархією”. Запитання і дискусії після цих трьох лекцій носили делікатний характер. Речі мали стати зрозумілими, я їх не називав “поіменно”.

Через кілька місяців після мого візиту військова хунта оголосила, що восени відбудуться дострокові вибори. У мене не було впевненості, що це були прямі причини і наслідки, пов'язані з моїми лекціями, але очевидно дві речі збіглися не випадково.

Після цього оголошення зі мною зв'язався пан Коген, президент асоціації рекламодавців, із запрошенням повернутися до Аргентини. Здавалося смішним для такої асоціації робити це, але газети і медіа значною мірою залежать від рекламних надходжень, тому асоціація була дуже впливовою групою. Я погодився за умовив, що буду в Аргентині всього 48 годин.

Ця третя подорож була найкоротша, але найцікавіша і, до певної міри, несподівана. 1983 року, коли я сів на літак в Ріо-де-Жанейро і прямував до Буенос-Айреса, там роздавали газети. Я не володію іспанською, але на першій сторінці, окрім назви газети і дати, великими літерами було написано ще два слова: “ПРИЇЖДЖАЄ ГАВРИЛИШИН”. Я відчув, що мене піднесли до категорії американського євангеліста Біллі Грехема, який подорожував світом, навертаючи людей до Бога і таким чином рятуючи їхні душі. Звучало, ніби я приїжджаю, щоб порятувати Аргентину. В Буенос-Айресі мене зустріли машиною біля літака і провели без паспортного контролю й митниці. Ще в зоні аеропорту в мене взяли інтерв'ю і через двадцять хвилин, поки ще був у машині, почув його по радіо.

Організатори запланували мою відкриту лекцію для великої кількості людей із академічної, бізнесової та політичної еліти. В наступні два дні у головних аргентинських газетах вийшло шістнадцять статей про моє інтерв'ю на радіо та цю лекцію. Також було організовано одногодинні дебати з трьома лідерами політичних партій на тему бажаного політичного ладу в Аргентині.^[11] Я доводив, що ідеальним було б сформувати після виборів Уряд національної єдності, до складу якого увійшли б ключові партії. Величезною проблемою Аргентини упродовж багатьох років було те, що багатий клас не мав своєї політичної партії. Коли президент з лівого крила Перон був при владі й самовільно займався перерозподілом багатства, заможні люди звернулися по допомогу до військових, щоб ті взяли уряд у свої руки.

Після теледебатів ці троє людей за повної підтримки асоціації рекламодавців попросили мене приїхати знову через кілька тижнів. Мені запропонували зустрітися з усіма кандидатами на посаду президента у безпечному місці й без преси та спробувати переконати їх сформувати Коаліційний уряд національної єдності. Це не можна було вирішити під час цієї зустрічі, тому що кандидати від різних партій вже були відомі, а кандидат від пероністів буде визначений лише на початку вересня. На жаль, і, мабуть, немудро, я сказав, що не зможу приїхати у запропонований час, тому що вже обіцяв викладати на програмі для менеджерів вищої ланки IBM у їхній штаб-квартирі в Армонку, США. Одним із моїх принципів, яким я пишався, було: якщо даю обіцянку щось зробити чи десь бути, я обов'язково її виконую, зважаючи на те, якими цікавими чи корисними можуть бути інші можливості. У цьому конкретному випадку, можливо, мені вдалося б переконати кандидатів на посаду президента в Аргентині сформувати коаліційний уряд національної єдності. Натомість я читав лекції для IBM — робив те, що й десятки разів до цього. Я зі співчуттям спостерігав за результатами виборів у Аргентині й за тим, як розвивалися події потім. Як, напевно, всі знають, обраний президент був зовсім не ефективний, як і його послідовники — аж до недавніх часів. Мене втішало те, що, можливо, я допоміг військовій хунті передати владу цивільним і таким чином вплинув на подальші події. Така можливість дається не кожному. Мабуть, мені пощастило.

---

1. Canadian International Development Agency (Канадська міжнародна агенція з розвитку).
2. Він вільно володів англійською та французькою, бо походив зі змішаної родини: його мати була англійкою, а батько франкомовним канадійцем.
3. На той час Ауреліо Печчеї вже помер.
4. Associations des Intérêt.
5. 1 серпня — Національний День Швейцарії, не день незалежності, а день початку існування Швейцарської Федерації.
6. Тепер Київський національний лінгвістичний університет.
7. Курта Феглера, який походив з Св. Галла, обрали до федерального уряду 8 грудня 1971 р. Він був головою департаменту юстиції та поліції з 1972 по 1982 рр., потім головою департаменту економічних відносин з 1983 по 1986 рр. Його призначали президентом Швейцарської Конфедерації тричі: у 1977, 1981 та 1985 рр. Феглер був добрим приятелем Богдана Гаврилишина й у 90-х рр. був членом Консультативно-дорадчої ради при Верховній Раді України.
8. В українських джерелах — Сан-Паулу. (Прим. ред.)
9. Група компаній, яка продукувала озброєння Японії і яка офіційно розпалася, проте й далі неформально існувала. Президенти компаній в кожному Зайбацу збиралися щомісяця та координували, що має робити кожна з компаній. У кожній групі був банк, торгова компанія та виробничі компанії у різних секторах.
10. Як згадано у попередньому розділі, д-р Сабуро Окіта був архітектором японського економічного дива, головою Японського агентства допомоги та кооперації, потім обіймав посаду міністра закордонних справ Японії.
11. Один із трьох — пан Ентелмен, юрист за покликанням, залишався зі мною в контакті майже двадцять років після цієї поїздки.