значно розширилась. Я більше подорожував та займався справами, які не були напряму пов'язані з інститутом, проте певним чином допомагали йому. На відміну від деяких деканів американських бізнес-шкіл, які часто приходять з високих посад у компаніях і чиє головне завдання збирати кошти для своїх шкіл, я був більше інтелектуальним лідером, аніж адміністратором. Я впроваджував нові курси, нові ідеї і в такий спосіб був ніби прапором для ЦНМ, хоча б де був і хоч би що робив. Моя діяльність поза інститутом підвищувала престиж школи.
Коли я став директором, одним з моїх перших завдань було найняти нових викладачів, щоб упоратися з більшою кількістю програм та запроваджувати нові, для яких були потрібні нові кваліфікації. Викладацький склад стрімко розширився, але у відповідності до того самого правила, яке я застосовував до учасників будь-якої програми: не більше 10 % кожної національності. Це правило я застосував і до членів наглядової ради, яка з чотирьох топ-менеджерів “Алкана” трансформувалася на групу із зазвичай шістнадцятьма відомими людьми з різних континентів. На моє переконання, ці правила були єдиним способом упевнитись, що ми не вживали практику лише однієї країни як стандарт для порівняння, якщо школа була справді міжнародною.
Одним із членів колективу, якого тепер знає багато людей, був Клаус Шваб, президент Світового економічного форуму. Я не шукав його. Він сам знайшов наш інститут. У той час він працював на “Ешер Вісс Компані” (Escher Wyss Company). Клаус Шваб написав мені листа, зазначивши, що хотів би працювати у ЦНМ, і додав своє резюме, яке підтверджувало його блискучу освіту: Політехніка у Цюріху, Массачусетський інститут технологій, Гарвард. Я відповів та запросив його на співбесіду. Першим моїм запитанням було: “Чому ви хочете працювати у ЦНМ?” Він відповів: “Тому що хочу писати книгу”.
Я мав пояснити йому, що для отримання платні потрібно буде її заробити і він не зможе цього робити, якщо тільки писатиме книгу. Основним способом заробляти платню в нашому інституті було викладання. Я запитав, чи колись він викладав. Він відповів: “Ні”. — Я продовжив: “Чи зможете ви знайти щось цікаве та добре це викладати?” — Без вагань він відповів: “Так, зможу”.
Тоді я сказав йому, що він має двадцять хвилин для підготовки 15-хвилинної лекції, яку буду слухати я та ще двоє викладачів. Якщо ми вважатимемо, що він має потенціал стати хорошим викладачем, тоді я одразу ж візьму його на працю. Він дав лекцію про “Ешер Вісс”, розповівши про стратегію компанії. Було очевидно, що він може струк-
