Залишаюсь українцем/IV/Бразилія, Чилі, Венесуела

Залишаюсь українцем. Думати глобально, діяти локально
Богдан Гаврилишин
Бразилія, Чилі, Венесуела

Київ: 2011

Бразилія

У 70-х роках кілька випускників ЦНМ та двоє бразильських академіків, які знали інститут, переконали мене створити філію Центру. Це збігалося з нашими планами щодо створення його філій на різних континентах, щоб стати ще більш інтернаціональними. Майже в той самий час ми відкрили відділ ЦНМ у Сінгапурі.

Коли я вперше приїхав до Ріо-де-Жанейро, мене одразу заворожила його природа, люди, надзвичайно красиве місто, оточене темно-синім морем з чудовими пляжами Копакабана та Іпанема, висока гора зі статуєю Ісуса Христа, який простягає руки до неба. Ця гарна композиція була ніби створена для картини: ясне синє море, золоті пляжі, розкішна зелень. Я зупинився в готелі “Оро Верде” на Копакабані, біля якого була набережна, що огинала лінію узбережжя, викладена мозаїкою. Окрім природи, сильне враження на мене справили й люди. Там була досить добра інтеграція різних національностей і рас. Здавалося, усі вони любили футбол, карнавал, чорну каву, втім, також могли добре працювати, але найважливіше те, що вони не були сором'язливі, особливо жінки. Вони прогулювалися набережною Копакабани легко вдягнені, багато хто просто в бікіні, й ніби випромінювали радість життя, незалежно від кольору шкіри, обличчя, фігури та ваги. Здавалося, що люди в Ріо, але не у Сао Паоло^[1], закохані у життя. Сотні людей відпочивали на пляжі, дехто плавав, дехто грав у імпровізований футбол чи волейбол, а багато хто просто лежав на піску та ніжився під яскравим сонцем — іншими словами, кожен по-своєму насолоджувався життям.

Бразилія. Ріо-де-Жанейро

Ми вирішили провести два види семінарів: один для власників і топ-менеджерів великих бразильських компаній, за що я відповідав особисто, і ще двотижневі семінари для вищого керівництва, де я також давав лекції, але за які відповідав мій колега з ЦНМ. Спочатку ми проводили семінари у Ріо-де-Жанейро, а потім перенесли програму для управлінців до спеціального готелю, де можна було проводити невеличкі конференції, на околиці міста Кампінас недалеко від Сао Паоло — фінансової, ділової та промислової столиці Бразилії. На відміну від Ріо, Сао Паоло — це місто, в якому люди змушені жити, якщо не мають іншого вибору: високі будівлі, скрізь суцільний цемент і асфальт, жорстока спека та жодної зелені.

У Ріо я провів лекцію для Міжнародної асоціації директорів, відповідальних за розвиток кадрів управління їхніх організацій. Вони приїхали з близько сорока країн з усіх континентів. В аудиторії було 1500 осіб. Для мене це було ніби екзамен: чи зможу я справитися з такою величезною аудиторією. Як завжди, у мене не було жодних нотаток. Президент Асоціації вийшов зі мною на середину сцени, коротко представив мене й пішов. Я залишився один перед півтора тисячами людей. Озирнувся, побачив стілець, переніс його на передню частину сцени, сів, схрестив ноги й почав так: “Я знаю, що для більшості з вас, як і для мене, англійська мова є іноземною. Для перевірки, чи ви мене розумієте, розкажу історію. Якщо ви засмієтесь, тоді я продовжу свою лекцію. Це сталось у Торонто в Канаді. Скромний чоловік прийшов до ексклюзивного клубу, бажаючи стати його членом. Клуб мав суворі критерії вступу, тому чоловікові поставили кілька запитань.

“Як вас звати?” — “Василь Кондратюк”.

“Який ваш родинний стан?” — “Не розумію”.

“Ну, чи є у вас дружина і діти.” — “У мене є дружина Марія і три дочки…”

“Який у вас фінансовий стан?” — “Не розумію”.

“Ну, скільки у вас є грошей?” — “А — гроші? 87 мільйонів доларів”.

“Сер, ви сказали — 87 мільйонів доларів?” — “Так”.

“Скільки ви живете в цій країні?” — “10 років”.

“Це не для анкети, але чи не могли б ви нам сказати, як вам вдалося за такий короткий час заробити 87 мільйонів доларів?”

“Звичайно, скажу. (Далі він розповів поганою англійською). Я починати з миття посуду. Заощадив грошей — купити маленького візка, потім купити банани — продати банани, купити банани — продати банани, потім зберегти грошей і купити собі вантажівку і знов купити банани — продати банани, купити банани — продати банани. І потім через шість місяців помер мій дядько з Нью-Йорка і залишити мені 87 мільйонів доларів”.

Зал вибухнув сміхом і я почав лекцію, одразу перейшовши до її теми. Під час виступу я ще краще зрозумів, що можна вважати успішною лекцією. Найгірший спосіб — це читати заздалегідь приготований текст, а також починати з нецікавої банальності. Потрібно привернути увагу аудиторії двома чи трьома першими реченнями, добре оглянути зал, дати кожному зрозуміти, що ти дивишся на них, говориш з ними. Якщо вдало почати, в аудиторії стає дуже тихо й ти відчуваєш, що всі дивляться на тебе і слухають тебе. Це є формою тихого резонансу. Тоді у тебе починають розправлятися крила і виникає відчуття, що ти летиш над слухачами, і тебе охоплює ейфорія, ніби ти актор, хоча й дієш не за сценарієм, а радше граєш власну роль.

Проведення семінарів у Кампінасі було великим задоволенням. Я швидко зрозумів, що Бразилія має хороші перспективи стати великою економічною і відповідно політичною потужністю не тільки завдяки своїм надзвичайно багатим природним ресурсам, а й завдяки людям, які вірять у майбутнє своєї країни, можуть мислити глобально й здатні набрати необхідні знання з менеджменту для управління державою та великими корпораціями. Саме невміле управління державою впродовж десятиліть тримало її позаду інших.

Під час семінарів у Кампінасі один молодий проте досить заможний бразильський бізнесмен якось запросив мене відвідати його дачу. Він мав не тільки багато грошей, а й добрий смак. Його хобі було вирощування винограду й виробництво вина, а також перегони на конях. Якби бідні бразильці з фавел могли жити у його стайнях, вони б їм здавалися розкішним палацом.

Пригадую свою найкращу поїздку до Бразилії, яка виявилася справжнім випробуванням не тільки моєї фізичної, а й інтелектуальної витривалості. Я прибув до Ріо й одразу після поселення в готель у швидкому темпі став відвідувати голів компаній. У кожній компанії щопівгодини мені подавали чашку дуже солодкої чорної кави і це допомагало мені залишатися енергійним. Рано ввечері того ж дня я сів у літак до Сао Паоло, де наступного ранку відвідав кілька компаній і виступив з промовою у Бразильсько-американській торговій палаті перед аудиторією з близько чотирьохсот осіб. Після приватних розмов з кількома бразильцями та американцями я повернувся до Ріо. Наступного ранку спакував валізу, звільнив свій номер у готелі й пішов до головного офісу бразильської нафтової компанії “Петробрас”, де з дев'ятої ранку до п'ятої вечора проводив семінар для всієї ради директорів на чолі з генералом Аракеном де Олівейра. Один із членів ради був японського походження, на той час міністр енергетики, а також член ради директорів МІМ–Женева. Метою семінару було розглянути такі теми, як обов'язки членів ради директорів, роль ради у формуванні стратегії, контроль над топ-менеджерами й найефективніші способи функціонування ради: робота в комітетах чи разом, забезпечення інформацією, потрібною для її членів, частота зустрічей та інше. Я вів семінар вісім годин без перерви. О сімнадцятій годині мене відвезли в аеропорт і я сів на борт “Конкорда”, який того вечора прямував до Парижа. У Парижі я мав пересісти на літак до Брюсселя, потім на таксі приїхати до IBM Watson Centre у Ла Хульпе, де на мене чекали 35 менеджерів компанії ІВМ з різних європейських країн, щоб я їм провів дві лекції з дев'ятої ранку до обіду. Літак здійснив заплановану зупинку в Дакарі, Сенегал. Після злету я стежив за махметром — показником швидкості літака, який з нуля змінився до майже двійки, що означало — наша швидкість більш ніж удвічі перевищувала швидкість звуку. Якихось особливих відчуттів під час польоту на такій швидкості у мене не було. Гуркоту двигунів не було чути, бо він залишався за нами, вікна були дуже маленькі, сидіння — не такі комфортні, як у першому класі реактивних лайнерів. Я вже майже засинав, коли раптом почув страшенний шум і побачив, що показник махметра стрімко знизився до 0,5. Пасажирам оголосили, що один із двигунів вийшов з ладу і тому ми змушені повернутися до Дакару й здійснити там вимушену посадку. Я не злякався, проте почав непокоїтись, як зможу дістатися Ла Хульпе. На щастя, в Дакарі саме приземлився літак “Люфтганзи”, який прямував до Франкфурта. Всі місця в ньому були зайняті, але мені таки вдалося потрапити на цей рейс, хоча довелося сидіти на одному сидінні з чиєюсь дитиною. У Франкфурті в мене не було часу попередити Ла Хульпе про своє запізнення, бо пощастило одразу сісти на рейс до Брюсселя. До Ла Хульпе я прибув з півгодинним запізненням після трьох напружених днів у Бразилії, безсонної ночі, пригоди на “Конкорді”, неголений та змучений. Я ніколи не читаю лекції з аркушів, але й цього разу зміг дати дві 45-хвилинні лекції, кожна з яких закінчувалася півгодинною дискусією. Не пригадую, що саме я розповідав; здається, мій розум сам ніби відтворив уже записані лекції. Як мені розповідали пізніше, лекції були високо оцінені. По обіді я сів на літак до Женеви, на годину зайшов до офісу і вже наступного ранку давав лекцію у ЦНМ. У моєму житті було багато виснажливих подорожей, проте саме ця — до Бразилії через всі пригоди найбільше закарбувалась у пам'яті.

Чилі

У 1978 р. на мій домашній телефон подзвонив Фернандо Леніз із Сантьяго, Чилі. Коротко пояснив, що він бізнесмен, був міністром економіки в уряді Піночета з 1973 по 1975 рр., а також є головою газети “Ель Меркуріо”. Він хотів організувати триденний семінар для тридцятьох топ-менеджерів, серед яких голова Центрального банку, кілька власників та голів найбільших чилійських компаній, а також політиків і академіків. Для цього семінару йому потрібен такий директор-голова-модератор, якого б сприйняла ця група управлінців найвищого рівня. Він дзвонив до кількох організацій США з проханням знайти найкращу людину для цієї події і йому порекомендували мене. Я відповів йому, що з радістю погодився б проводити семінар, однак дві мої дочки, яким тоді було 19 та 21 рік, дуже ідеалістичні. Серед студентів у них є друзі з Аргентини та Чилі й вони вкрай негативно налаштовані до військової хунти в Аргентині й диктатури Піночета у Чилі. Я сказав, що зможу поїхати тільки за умови, якщо він спочатку приїде до Женеви і переконає моїх дочок в тому, що мені справді варто туди поїхати. Якщо я поїду без їхньої згоди, дочки можуть навіть перестати поважати мене як свого батька. Леніз погодився і за кілька місяців приїхав. У той час моєї дружини не було вдома, тому дочки Патриція (Туся) та Христина (Тіна) самі приготували обід, а потім влаштували Фернандо Ленізу справжню “інквізицію”. Певно, до зустрічі з ним вони очікували побачити великого, підлого на вигляд чоловіка “з кров'ю на руках”. Насправді ж він виявився невисоким, скромним, дуже відкритим та приємним чоловіком, батьком дев'яти дітей. Фернандо сказав, що якщо одна з моїх дочок чи й обидві забажають також поїхати до Сантьяго, вони могли б зупинитися в його будинку, поспілкуватися з його дітьми, зустрітися з молодими активістами та опозиціонерами режиму Піночета й так далі. За дві години мої дівчата дали мені “благословення” поїхати до Чилі, що я й зробив через два місяці.

У той час Тіна закінчувала перший рік навчання в Університеті Торонто, спеціалізуючись на історії Китаю після встановлення там комуністичного режиму в 1949 р. Ми з дружиною щойно здійснили нашу першу поїздку до Китаю і мені хотілося порівняти свої враження від країни з тим, чого навчали в університеті Тіну. Для цього я організував її переліт з Торонто до Сантьяго і ми зустрілися в аеропорту. Фернандо Леніз забрав нас і відвіз мене до готелю, а Тіну — до себе додому. Вона добре потоваришувала з його дітьми, які влаштували їй зустрічі з різними молодими людьми, включаючи запеклих марксистів.

Ще однією з умов мого приїзду до Чилі було бажання зустрітися з кількома впливовими людьми з різних секторів суспільства, щоб отримати перед семінаром краще уявлення про країну. Фернандо погодився організувати всі зустрічі, про які я просив. Першим зустрів Хорхе Алессандрі — колишнього президента Чилі. Він чудово відповідав фразі “après nous, le déluge” (після нас — хоч потоп), якщо мати на увазі те, що коли він був президентом Чилі, країною добре керували і все було чудово. Коли до керма став Піночет, ситуація в Чилі стала жахливою. І щодо цього він справді був правий. Потім у мене була зустріч з ключовою особою у Чилі — отцем Ренато Проблете. Від своєї дочки Тусі, яка провела попередній рік у Латинській Америці (в Бразилії, Перу, Болівії, де вона подорожувала автобусом), я знав, що католицька церква, особливо ця спеціальна програма Accion Catholica, була мало не єдиною організацією Латинської Америки, яка справді зробила багато добра людям. До своєї поїздки до Латинської Америки Туся не довіряла церкві, проте по поверненні вона була переконана, що церква може відігравати й відіграє дуже важливу роль у деяких суспільствах.

Наступна зустріч відбулася з директором “Ель Меркуріо” Артуро Фонтеном. Ця газета була досить незалежна, об'єктивна, правдиво описувала ситуацію у Чилі та події у світі. Директор мав як широке й глибоке розуміння політичної, економічної та соціальної ситуації у Чилі, так і, звісно ж, розуміння відносин цієї країни з такими державами як, наприклад, США. Наша дискусія була дуже відкритою. Він не намагався ігнорувати навіть найделікатніші питання.

Найцікавішою виявилася зустріч з президентом профспілки видобувачів міді — Бернардіно Кастійо Кастійо. Він був мулат, говорив про труднощі робітників у Чилі в той час, про необхідність діалогу між профспілками, власниками й урядом, тобто про інтереси цілої держави, а не тільки видобувачів міді. На нашу розмову, певно, вплинуло те, що я розповів, що під час роботи лісорубом у Канаді, я сам був членом спілки “Братство лісорубів”, був головою профспілки нашого табору, а також взяв участь у щорічній конференції профспілок. Таким чином ми змогли говорити однією мовою.

За кілька днів після зустрічей у Сантьяго ми поїхали машиною до Вінья-дель-Мар, курортного містечка біля моря, за сорок кілометрів від столиці, яке було чудовим місцем для проведення нашого семінару. Я давав лекцію про визначні чинники ефективності країни, такі як політична свобода, економічний добробут і соціальна справедливість. Цього можна досягти, якщо система цінностей, політичні інституції та економічна система перебувають у гармонії. Багато дискусій було навколо того, які зміни потрібні у політичній, економічній та соціальній сферах Чилі для того, щоб країна відповідала критеріям ефективності, що також можна назвати міжнародною конкурентоспроможністю. Я мав враження, що тримав кермо держави у своїх руках. Ще кілька разів відвідував Чилі й дискутував із групами учасників семінару у Вінья-дель-Мар про розвиток ситуації в Чилі.

Венесуела

Коли кажеш “Венесуела”, немовби луною доноситься слово “нафта”. Нафта насправді є найбільшим багатством Венесуели, хоча в країні є й інші природні ресурси, такі як залізна руда, деякі інші мінерали, великі ліси й плодючі землі. Країна та її населення в принципі мали б бути заможними. Там є багаті люди, деякі навіть дуже багаті й мають помешкання у Флориді та навіть квартири у Нью-Йорку з вікнами на Центральний парк. По дорозі з аеропорту до Каракаса першими помічаєш занедбані халупи на крутих схилах обабіч дороги. Вони збудовані зі шматків гофрованої сталі, дерева та навіть пластикових листів. Виникає враження, що ці убогі конструкції разом з людьми у них можуть скотитися з гори і заблокувати дорогу до міста. Сам Каракас також оточений схилами, вища частина яких створює уявний пояс бідності навколо багатого центру з чудовими сучасними офісними будівлями, оточеними житловою зоною з вишуканими приватними будинками. Знову виникає враження, що може статися революція, коли фавели просто зійдуть з гір і придушать столицю. Так, Венесуела дуже заможна країна, але усе ж там надто багато бідних людей і за роки правління Уго Чавеса багатство не змогли відповідно розподілити. Після націоналізації міжнародних нафтових корпорацій, які працювали у Венесуелі, відбулася деяка індустріалізація. Побудували заводи з видобутку сталі, з виробництва алюмінію та деякі інші підприємства, які потребували багато дешевої енергії, якої у Венесуелі було вдосталь. Один із парадоксів Венесуели полягав у тому, що за великого рівня безробіття в країні там працювало близько трьох мільйонів колумбійців, адже місцеві жителі просто не хотіли виконувати непрестижну, важку, брудну роботу, за яку з радістю бралися бідніші колумбійці.

У Венесуелі у мене був чудовий друг — Іван Ландсберг Енрікес. Він єврейського походження, народився в Кюрасао, колишній голландській колонії, яка живе з торгівлі й туризму і в якій мало не кожен житель знає три чи чотири мови: місцеву мову, яку називають папьяменто, а також голландську, іспанську та англійську. З цих чотирьох мов папьяменто звучить найкраще, але ця мова використовується лише на острові Кюрасао. Іван Ландсберг, окрім цих мов, також володів німецькою і французькою. Він був успішний бізнесмен, займався брокерською діяльністю у сфері страхових послуг, маючи офіси по всій Латинській Америці. Крім цього, він був одним з найначитаніших людей, яких я коли-небудь зустрічав у своєму житті. Додатково Іван викладав в університеті Каракаса, допомагав створювати там бізнес-школу. Він був винятково чарівною особистістю і вмів майстерно розповідати анекдоти, незважаючи на те, що його дружина Жозет взагалі не мала почуття гумору, мабуть тому, що виховувалася католицькими монахинями у Швейцарії. Іван Ландсберг брав активну участь у міжнародних подіях, відвідував форум у Давосі, шість років був у раді директорів ЦНМ. Він також був у проводі Міжнародної організації менеджменту (CIOS), яка організовувала світові конференції, що проводилися кожні чотири роки на різних континентах. Будучи головою CIOS–Венесуела Іван Ландсберг організував чергову конференцію у Каракасі 1974 року й запросив мене як одного з головних доповідачів. Серед спікерів та учасників конференції я зустрів багато цікавих людей, що дозволило розширити коло моїх знайомств. Саме там я потоваришував з Г. Вагнером, головою компанії “Шелл”, яка стала однією з ділових партнерів ЦНМ в Женеві. Компанія направляла багато людей на наші програми, а я давав лекції на зовнішніх програмах для вищого менеджменту в навчальному центрі “Шелл”, що на річці Темзі в передмісті Лондона.

Бідні квартали. Каракас, Венесуела

З Ландсбергами ми підтримували близькі стосунки, відвідували їх у Каракасі, а вони приїжджали до нас в Женеву. Також я запросив Івана прочитати кілька лекцій на Карибських семінарах з менеджменту, якими я керував і які проводилися на різних островах. На Ямайці я відвідував його лекції, а він мої.

Якось після однієї з моїх лекцій він несподівано і досить нахабно сказав: “Чому б тобі не припинити інтелектуальні мастурбації і не написати книгу? Вона ж уже у твоїй голові, потрібно лише сісти і записати її”. Знаючи його як справжнього джентльмена, я був шокований, але зрозумів, що такого поштовху потребував. Так сталося, що саме в той час Ауреліо Печчеї попросив мене підготувати лекцію до десятої річниці створення Римського Клубу, заплановану на літо 1978 р. Зазвичай я не готую жодних текстів для своїх лекцій, але цього разу мене попросили підготувати друковану копію, щоб лекцію можна було включити до матеріалів ювілейного засідання клубу. Після повернення до Женеви я продиктував текст, який пізніше фактично став першим розділом моєї книги (“Дороговкази у майбутнє”), яку я закінчив на початку 1979 р. Відчувши натхнення, того ж вечора я продиктував план змісту всієї книги й ключові ідеї до кожного розділу. Певно, цей дещо грубуватий вислів Івана змусив мене зробити те, що виявилося надзвичайно корисним у всій моїй подальшій праці.

Я й далі періодично працював у Венесуелі. Після конференції CIOS мене спочатку запросили на зустріч із радою директорів державної нафтової компанії “Петролеос де Венесуела”, де я провів одноденний семінар, як має функціонувати рада директорів. Потім виступив у ролі головного доповідача на одно- та двотижневому семінарах для виконавчих директорів, які працювали в закордонних нафтовидобувних компаніях у Венесуелі, а після націоналізації стали директорами чи членами наглядових рад тих компаній, які стали відділами “Петролеос де Венесуела”. Перший такий семінар відбувся на острові на нафтовому озері Маракаїбо. Мене вразив, але водночас і дещо налякав вигляд сотень і сотень нафтових бурових вишок та помп. Усі інші семінари, на яких я давав лекції, відбулися на венесуельському острові Маргарити, досить далеко від Каракаса, туди потрібно було летіти літаком. Буйна рослинність, вишуканий готель, гарний пляж, тепла морська вода, температура якої залишалася незмінною впродовж усього року — все це дозволило мені вповні насолодитися працею. Це нагадувало добре оплачувану відпустку. Довколишнє середовище допомагало створити розслаблену атмосферу і завдяки цьому процес викладання став дуже ефективним у поєднанні з дискусіями, запитаннями про сучасні практики, генеруванням ідей, якою мають бути стратегія, організаційна структура та стиль управління “Петролеос де Венесуела”. Таким чином мені вдалося дещо вплинути на “серце” венесуельської економіки.

Літаючи з Каракаса до острова Маргарити, понад хмарами я помітив одну чарівну річ. Зазвичай хмари не мають чіткої форми — їхні контури розмиті й постійно змінюються. Але в тому місці, коли летиш у літаку, помічаєш, що хмари мають форму геометричних структур — кубів, інших фігур, і здається, що вони витесані зі снігу, а не становлять просто хаотичні скупчення крапель вологи. Це єдине місце на планеті, де я бачив подібні хмари. На жаль, я так ними захопився, що навіть не подумав зробити кілька знімків, які могли б стати основою для унікальної фотовиставки.

Моя остання подорож до острова Маргарити була дуже приємна. Повернення звідти, однак, виявилося найжахливішою поїздкою в моєму житті. Коли я викладав, Лені відвідувала своїх батьків у Канаді. Ми домовилися, що поїдемо разом на тижневий відпочинок до острова Святого Мартина, який частково належить Голландії, частково Франції. Ми узгодили свої графіки: вона мала приземлитися на острові Святого Мартина на його голландській стороні, де розташований єдиний аеропорт, а я мав приєднатися до неї за півгодини, щоб потім разом поїхати до французької частини, де ми й хотіли провести відпустку. У мене був квиток з острова Маргарити до Каракаса, де мені потрібно було пересісти на літак до Кюрасао, а потім сісти на літак до острова Святого Мартина. Літак до Каракаса запізнився і я не встиг на рейс до Кюрасао. Я переживав, що Лені доведеться самій сидіти й чекати на мене в аеропорту, тому запитав, чи можливо найняти приватний літак до Кюрасао. Літак одразу знайшли, але його пілот-власник зі спочатку незрозумілих мені причин затягував підготовку до вильоту, а потім підійшов до мене і сказав, що ми вже не зможемо вчасно долетіти до Кюрасао, щоб потрапити на літак до острова Святого Мартина. Я почувався безпорадним. Літак до Кюрасао мав коштувати мені 300 доларів — досить доступна сума. Пілот, який виявився справжнім аферистом, люб'язно запропонував: “Знаєте, я можу відвезти вас прямо до Святого Мартина”. — “Скільки це коштуватиме?” — “Всього 1500 доларів.”

На той час це була велика сума грошей, але я не мав вибору, тому погодився і ми злетіли, причому я почувався героєм, що зможу прилетіти до острова майже одразу після прибуття Лені. Коли літак набрав висоту, стало дуже холодно. Я був одягнений швидше для карибського клімату, ніж для арктичного, тому постійно просив пілота збільшити опалення салону. Він раз за разом повторював, що не може цього зробити, бо це призведе до значної витрати пального. Наприкінці подорожі я вже лежав на підлозі в позі ембріона і дрижав від холоду. Коли вийшов з літака на острові Святого Мартина, в мене лишилося враження, що годину і сорок п'ять хвилин я перебував у холодильнику. Лені зустріла мене з широкою усмішкою. Вона чекала на мене лише півгодини, як і передбачали наші графіки, й нічого навіть не підозрювала. На щастя, відпустка на французькій стороні острова була в усіх відношеннях незабутньою, тому що ми жили у прекрасному готелі з чудовою французькою кухнею на красивому узбережжі. Згадки про мою жахливу поїздку поступово згасали, проте так і не забулись.

↑ В українських джерелах — Сан-Паулу. (Прим. ред.)

[1] В українських джерелах — Сан-Паулу. (Прим. ред.)

[1]