Залишаюсь українцем/IV/Японія

by Богдан Гаврилишин

◀ Іран

Залишаюсь українцем. Думати глобально, діяти локально Богдан Гаврилишин Японія

Австралія ▶

Київ: 2011

Японія

Від слухачів різних програм у ЦНМ я дізнався багато речей про Японію. Серед них: самодисципліна, володіння своїми емоціями, а не їх вираження, віддана праця, розвинена здатність працювати в команді, робота на одному й тому самому місці та дотримання принципу старшинства. Щороку слухачі з Японії, як і представники інших національностей на програмах MBA, влаштовували культурні вечори. Їхні дружини прикрашали їдальню інституту в японському стилі, готували японську вечерю з суші, темпура і навіть сукіякі. Вони вдягали кімоно й подавали нам вечерю під акомпанемент японської музики. Роль хазяїна на культурному вечорі виконував найстарший учасник програми, який робив не найбільше для його організації та не найкраще говорив англійською. Одного разу президент японської компанії приїхав дати лекцію у ЦНМ, тому що троє його молодших менеджерів навчалися на тій же програмі інституту. Знову-таки — його лекцію перекладав не той слухач, який найкраще володів англійською, а найстарший, хоча його англійська була далека від ідеалу. Коли він мучився з перекладом, його колеги усміхалися та кивали головами, ніби він справді робив відмінну роботу.

З 1968 р. я почав розуміти Японію значно краще, а саме — як вони поводились і чим було зумовлене таке ставлення одне до одного. Мене запросили до Японського центру продуктивності (ЯЦП) у Токіо. У запрошенні зазначалося, що вони хотіли б, щоб наш інститут за кілька місяців організував тижневий курс для групи японських менеджерів на тему американських інвестицій у Європі. До того часу в нас вже було кілька груп японських менеджерів, які приїздили з короткими візитами та ставили усі можливі запитання про інститут, його філософію, викладацький склад, програми. Я зрадів, коли отримав запрошення до Японії, але не розумів, навіщо їм потрібен спеціальний курс на згадану тему. Що я зрозумів, це те, чому вони просили саме наш інститут організувати таку програму. Одна з японських груп, яка відвідала нас та поставила немало запитань, зробила багато знімків, певно, відвідала й інші школи менеджменту в Європі та запропонувала ЯЦП звернутися з їхнім проханням до нашого інституту.

Коли я прибув до офісу ЯЦП у Токіо, то побачив бібліотеку з близько 5000 папок, які містили звіти про візити сотень груп японських менеджерів до різних країн, компаній, дослідницьких та освітніх інституцій. Звіти були чітко відсортовані за країною, сектором діяльності тощо. Зіставляючи різні звіти, Японський центр продуктивності знав, хто є ключовими особами на підприємствах у різних секторах, які ноу-хау найефективніших технологій використовуються у процесі виробництва та інше. Уся зібрана інформація була доступна зацікавленим компаніям і представникам уряду.

У своїй розмові з віце-президентом ЯЦП я запитав, навіщо групі менеджерів витрачати тиждень на те, щоб слухати про американські інвестиції в Європі. Він ухилявся від прямої відповіді, тому ми самі мусили скласти навчальний план для тижневої програми. Був квітень, скрізь квітли черешні. Я сповна насолодився кількома днями в Токіо й навіть зустрівся з групою японських випускників ЦНМ. До Женеви повернувся все ще розгублений, проте задоволений. З ЯЦП ми домовилися, що згаданий курс буде проведено у червні того ж року.

Ми розпочали курс з аналізу типів інвестицій, які зробили американці в Європу, та оцінки їхньої успішності. Наступного дня, однак, у своїй лекції я сказав: “Що б вам треба було зробити — це перекласти японською мовою книгу, опубліковану 1967 р. французом Жан-Жаком Серван-Шрайбером “Американський виклик” (“Le Défi Américain”) і прочитати її перед цим курсом”. Усі японці слухняно закивали головами, але нічого не сказали. У перерві між лекціями лідер групи, вибачаючись, сказав мені: “Згадана вами книга перекладена японською у квітні й усі учасники мають її копії та прочитали перед курсом”. Цю книгу, присвячену американським інвестиціям у Європі, переклали англійською тільки у серпні 1968 р. і це ще більше мене здивувало. Саме тоді я зрозумів, що японці думають і планують довгостроково, ось чому ЯЦП попросив нас організувати курс. Через стрімкий економічний розвиток Японії і значний експорт в Європу та Північну Америку японці знали, що за десять років почнуть робити інвестиції, щоб виробляти японські товари у країнах, до яких вони зараз їх експортують.

У Японії було те, що я називаю “економічним струнним квартетом”. Існувало Міністерство міжнародної торгівлі та промисловості (ММТП). Воно публікувало звіти й прогнози щодо того, як будуть змінюватися потреби, які сектори японської промисловості мають швидко розвиватись, як зорієнтувати експорт. Міністерство фінансів різними шляхами забезпечувало будівництво нових фабрик у згаданих секторах. Третім “гравцем” квартету був Кейданрен (Асоціація підприємців і промисловців). І нарешті — три великі Зайбацу (“Міцубісі”, “Сумітомо”, “Міцуї”)^[1]. Разом з двома згаданими міністерствами, Кейданрен та Зайбацу грали разом, обговорювали плани, стратегії розвитку різних секторів, компаній, погоджували — хто йтиме і на який ринок тощо. Це було управління шляхом консенсусу.

У 1970 р. мене ще раз запросили до Японії, цього разу з дружиною Лені. Основною метою поїздки стала Світова виставка (World Expo), яка проводилась у Осаці. Ідея запросити мене належала швейцарцю, представнику “Алкана” Канади, який більше десяти років прожив у Японії, вільно володів японською і дуже добре знав японські звичаї. Іншою людиною, яка підтримала запрошення, став випускник ЦНМ Мацуї Іто, правнук колишнього прем'єр-міністра Іто. Він працював у компанії легких металів “Сумітомо”, і саме пан Танака, голова компанії, формально приймав нас. Пан Танака, дуже поважана людина в японській бізнесовій спільноті, дав у наше розпорядження дві машини з водіями, а також попросив своїх дочок Іко та Теруко бути нашими гідами й перекладачами. Ми помпезно подорожували у шикарних машинах з подушками, критими накрохмаленою тканиною та шоферами у білих рукавичках. Ми їхали в одній машині, а інша слідувала за нами з нашим багажем.

До цього ми вже відвідували “Експо” в Брюсселі, тому мали з чим порівняти “Експо” в Осаці. Японці першокласно спорудили та оснастили свої павільйони, а також допомогли іншим країнам побудувати їхні. Коли ми переходили від павільйону до павільйону, багато літніх японок дивилися на нас із Лені й потайки сміялися, затуляючи рот рукою. Кілька разів вони запитували щось у Теруко, яка була нашим гідом на виставці. Вона відповідала їм, нічого нам не пояснюючи. Ми нарешті запитали, що відбувається. Вона відповіла, що багато відвідувачів виставки — селяни, які ніколи не бачили білих людей. Їм було дуже цікаво дізнатись, яка наша шкіра на дотик. Коли наступна жінка заговорила до Теруко, я попросив сказати, що вона може до нас доторкнутися. Жінки вишикувались у чергу і одна за одною торкалися моєї руки та руки Лені, потім сміялись і низько вклонялися з вдячністю за такий привілей. Пригадую, що сам колись зробив те саме, коли вперше побачив темношкіру людину.

Дівчата Танака возили у місця, які вважали найцікавішими для нас. Ми відвідали Кіото, колишню столицю Японії з безліччю красивих історичних будівель, де більшість жінок вдягнені у їхні традиційні кімоно, з цікавими вузькими вуличками та магазинами і традиційними японськими готелями. Візит до острова Мікімото теж сподобався як мені, так і Лені. Дружина була вражена тим, як молоді дівчата там пірнали на глибину близько десяти метрів, шукаючи мушлі з перлинам. Вони випливали на поверхню з мушлями в руках, набирали кілька ковтків повітря і знову пірнали. Ми запитали, скільки разів дівчата можуть пірнати без довшого відпочинку й скільки років можуть виконувати таку виснажливу роботу. Також ми були вражені, але одночасно й шоковані, коли споглядали, як японські риболовні човни вивантажували свій улов. Дрібна океанська риба зазвичай тримається великими групами й ці риболовні човни просто всмоктують її великими трубами з потужними насосами. Процес вивантаження полягав у зміні напрямку течії у трубах. На іншому виді човнів ловили більшу рибу за допомогою гарпунів, а деякі човни нагадували невеличкі фабрики, де велику рибу мили і заморожували, а також переробляли дрібнішу. Вже тоді можна було передбачити надмірну риболовлю та наступне зникнення багатьох видів риб. Ми жили в індустріалізованому світі, такому далекому від рибальства як спорту. В Північному Квебеку я полюбляв ловити форель на вудку з черв'яком на гачку. Коли виловлював три чи чотири невеличкі форелі, я розпалював багаття і смажив їх з маслом. Це було спортом і фактично нешкідливим, тому що озера у Північному Квебеку були перенасичені фореллю.

Незабутнім було наше перебування в рьокані (традиційному японському готелі) біля священної гори Фудзі. У нашій кімнаті не було нічого, крім маленького і дуже низького столика та двох невеличких подушок, на яких ми сиділи в позі лотоса, коли їли. Кімната оформлена у кольорах бамбукової соломки, а вікна зроблені з рисового паперу. Стіну прикрашав лише один сувій, а з вікна відкривався чудовий вид на гору Фудзі. Жодних інших, зайвих об'єктів не було. За кілька хвилин ми відчули особливий спокій. Ми не медитували, однак наш розум не був зайнятий жодними думками про те, що треба робити, що буде далі тощо. Ввечері ми насолодилися японською ванною, коли, просто стоячи роздягнені на дерев'яній підлозі, намилювалися милом і потім зливали з відра воду собі на голову. Очистившись, ми залізли у квадратну дерев'яну ванну, вбудовану в підлогу.

Нас запросили в гості до Танака, де ми познайомилися з усіма членами родини: паном та пані Танака, Іко та Теруко, їхнім молодшим братом та старшою одруженою сестрою Йосі. Йосі була художниця. Щороку вона їздила до Австрії, Швейцарії чи Франції, фотографувала альпійські квіти, потім вишивала їх, потім фотографувала вишиті квіти і публікувала альбом з колекцією фотографій. В цій царині вона була унікальна. Усі діти Танака потім відвідали нас у Женеві, а в наступні поїздки до Японії я також відвідав і їхні домівки. Так сталося, що навіть своє п'ятдесятиріччя святкував з родиною Танака у Токіо, зі своєю “японською сім'єю”.

Під час моїх поїздок до Японії я відвідував великі компанії, зустрічався з випускниками МІМ–Женева, іноді давав лекції. Було лише дві події, де я відіграв помітну роль. Перша подія відбулась, коли був членом Дорадчої ради групи “Санкен” (Sanken group). Ця група складалася з 24 голів найбільших і найпрестижніших корпорацій. Коли виникало питання, яким не займався ні уряд, ні інші інституції, група збиралася й вирішувала, що з цим робити. Того разу виникло питання, як країна може успішно розвиватись економічно і компанії ефективно управлятись, якщо немає жодної бізнес-школи чи інституту менеджменту. У США, країні-еталоні для Японії, існували сотні бізнес-шкіл, тисячі професорів менеджменту чи консультантів та десятки тисяч публікацій з даного напряму. Перед нашою зустріччю професора японського походження з Гарвардської бізнес-школи попросили написати роботу про освіту з менеджменту. На триденну зустріч групи “Санкен” також запросили п'ять експертів-радників з даного предмета. Зі США приїхав віце-президент Фонду Форда, який був відповідальний за науку, публікації та освіту з менеджменту, а також президент Університету Карнегі-Меллон, в якому діяла Школа індустріальної адміністрації (де працював єдиний професор, який отримав Нобелевську премію з економіки). З Європи запросили французького професора, знаменитого лектора з менеджменту, колись ректора усіх паризьких університетів, який потім був заступником міністра освіти. Були також швед, голова бізнес-школи при Школі економіки у Стокгольмі, і я.

Різниця у поведінці американців і європейців була разюча. Американці поводились так само, як їхні політики й дипломати. Вони вказували групі “Санкен”, що ті мають вирішити і як це рішення втілити в життя. Ми, європейці, намагалися зрозуміти, чому група “Санкен” занепокоєна відсутністю шкіл з менеджменту, тому ставили запитання, — як, наприклад, західний тип бізнес-школи чи інституту з менеджменту можна пристосувати до японської культури управління? Японці не приймають швидких рішень. Спочатку вони консультуються з усіма, хто може бути залучений до справи. Тому пройшов певний час, перш ніж ми отримали листи від голови групи “Санкен”, в яких ішлося про те, що в Університеті Кейо поблизу Токіо буде створено першу бізнес-школу, деканом якої стане професор Норітаке Кобаясі. Кобаясі був моїм добрим приятелем. Він приїздив до ЦНМ у Женеві як запрошений лектор, а я відвідував його домівку кожного разу, коли був у Токіо. Бізнес-школа Кейо виросла, вона добре функціонує, однак я маю сумніви з приводу того, чи так вже сильно вона допомогла зробити японський менеджмент ефективнішим, тому що здебільшого впроваджувала в Японії західний, особливо американський, досвід. Японський стиль управління поєднував такі риси, як працевлаштування в одній компанії на все життя, платня залежно від віку, а також принцип, що рішення може ініціювати кожний робітник. Будь-хто може щось запропонувати, потім це проходить всіма рівнями ієрархії управлінців, у процесі пропозиція змінюється та вдосконалюється і врешті наглядова рада приймає остаточне рішення. Це вже не стільки рішення, скільки дозвіл починати роботу, тому що у тривалому процесі, до якого залучали всіх, хто міг би взяти участь у втіленні пропозиції, до того часу, як дозвіл отримано, усі вже точно знали, що і як потрібно зробити.

З Сабуро Окітою, міністром закордонних справ Японії. МІМ–Женева, 1982 р.

У Сполучених Штатах процес суттєво відрізнявся. Рішення ініціювалося й приймалося на найвищому рівні, потім інформували людей, які мають його втілювати, за цим ішов довгий процес обговорення — хто, що має робити і як. Коли японські й американські компанії погоджувалися мати спільне підприємство, американці завжди турбувалися, чому японцям потрібно так багато часу, щоб прийняти остаточне рішення, а японці в свою чергу не розуміли, чому американцям потрібно так багато часу для втілення прийнятого рішення.

Моріс Стронґ, Богдан Гаврилишин і Сабуро Окіта на відкритті Міжнародної академії охорони довкілля. Женева, 1991 р.

Спочатку американці захоплювалися японським стилем управління завдяки його високій ефективності, потім починали відчувати незручності й навіть лякалися конкуренції з ними, а потім стали тиснути на японців, щоб ті змінили більшість своїх підходів, таким чином руйнуючи “японський стиль” праці, базований більше на довір'ї, ніж на юридичному контракті, який визначає кожен крок, як це робиться в Америці.

Друга, важливіша подія відбулась у Токіо в листопаді 1984 р. В готелі “Імперіал” було організовано конференцію для 250 голів найбільших японських підприємств і для делегації з Європейського Союзу на тему “Роль японської економіки у світі”. Доктор Окіта^[2] і я були співголовами конференції. У нас було кілька запрошених доповідачів, серед яких міністр закордонних справ Японії, Геннінг Крістоферсен — віце-президент Європейської комісії, керівник делегації з 69 представників Європи, що здебільшого складалася з голів великих європейських корпорацій. Це була дуже важлива конференція, тому що проходило багато відкритих дискусій навіть на такі делікатні теми, як дисбаланс у закордонній торгівлі між Японією, Південною Америкою і європейськими країнами. Атмосфера дискусій відрізнялася від урядових переговорів чи дискусій у засобах медіа та гострих нападок на японський досвід.

Мені пощастило добре пізнати Японію і зрозуміти країну, іншу цивілізацію з синтоїзмом (політеїстичною релігією), з буддизмом та конфуціанською філософською спадщиною. Країна складається з кількох островів, але позбавлена природних ресурсів. Це гірська країна з незначною кількістю плодючих земель. У деякі періоди своєї історії вона була повністю закрита для зовнішнього світу, а потім настав період відкритості й вивчення світового досвіду. Найбільша цінність Японії — це її люди: дисципліновані, лояльні, віддані та здатні до співпраці. Те, що у мене було кілька відмінних слухачів програм з Японії, кілька корисних справ у Японії та декілька дуже добрих друзів, до домів яких мене запрошували (що дуже винятково) — це певною мірою вже досягнення.

---

1. Група компаній, яка продукувала озброєння Японії і яка офіційно розпалася, проте й далі неформально існувала. Президенти компаній в кожному Зайбацу збиралися щомісяця та координували, що має робити кожна з компаній. У кожній групі був банк, торгова компанія та виробничі компанії у різних секторах.
2. Як згадано у попередньому розділі, д-р Сабуро Окіта був архітектором японського економічного дива, головою Японського агентства допомоги та кооперації, потім обіймав посаду міністра закордонних справ Японії.