Залишаюсь українцем/II/Повернення в ЦНМ

by Богдан Гаврилишин

◀ На розпутті

Залишаюсь українцем. У Новому Світі Богдан Гаврилишин Повернення в ЦНМ

Залишаюсь українцем. Розправляючи крила ▶

Київ: 2011

Повернення в ЦНМ

У липні 1960 р. я поїхав до Женеви сам, бо поки що планував взяти участь в одномісячній програмі для майбутніх викладачів менеджменту, організованій Європейським агентством продуктивності. Програма проводилась у Лідінгьо, передмісті Стокгольма, в навчальному центрі шведської профспілки під керівництвом дуже оригінальної особистості — професора Суне Карлсона з Університету Уппсала. Однією з речей, яку він робив, було дослідження робочого часу та пересування вищого керівництва кількох великих шведських компаній. Із секундоміром він просиджував у кабінетах керівників і точно фіксував, що вони робили: говорили по телефону, зустрічалися з вищими управлінцями, читали пошту, диктували листи тощо. Карлсон прийшов до цікавого спостереження: президенти зустрічалися найчастіше з колегами, чиї офіси були розташовані найближче, при цьому незалежно від рівня ієрархії чи важливості тем, обговорюваних на зустрічах. Це дослідження стали враховувати архітектори і дизайнери при плануванні офісів. Можливо, робити це професорові економіки не зовсім доцільно, але згадане дослідження було однією з причин, чому його послуги з консалтингу замовляли для вирішення різноманітних організаційних проблем навіть в ООН.

Більшість предметів програми мені сподобались, але під питанням були такі, як, наприклад, метод кейсів чи, що суттєвіше, те, що називалося “груповою динамікою”, або “чайною групою”, яка саме тоді увійшла в моду. Все відбувалося так: нас садовили в коло, щоб усі почувалися рівними, викладач-модератор вправи заходив до класу й казав: “Отже, от і ми”. За цим коментарем наступала повна тиша. Але в тиші, як у вакуумі, довго перебувати важко. Десь за півхвилини хтось не витримував і нетерпляче запитував: “Що ми будемо зараз робити?” Модератор реагував так: “Те, що захочете”. Метою цієї вправи, так званої “чайної групи”, було показати людям, ким вони є насправді, а потім вони вислуховували враження групи про те, як кожен виглядав збоку: лідером, співробітником чи підлеглим. Наприкінці я назвав цю вправу психологічним стриптизом і в мене з'явилось кілька чітких спостережень, а саме, що її можна використовувати у деяких культурах і країнах, таких як США, де люди люблять виявляти свої думки й почуття, але не в таких, як Японія, де для завоювання самоповаги і поваги інших потрібно дотримуватися суворої самодисципліни та не показувати свої почуття, емоції, вподобання чи антипатії, а особливо незгоду. Я прийшов до висновку, що цю вправу не можна застосовувати для груп з багатонаціональним складом, тому що вона може призвести навіть до психологічних зривів, як це спостерігалося, коли метод стали надто швидко розповсюджувати й використовувати в міжнародних компаніях у групах шефів різних національностей та їхніх підлеглих за невідповідних обставин та з хибною метою. Згодом від нього відмовились.

У літаку до Женеви я турбувався про дві речі: я міг запам'ятати сотні телефонних номерів, проте важко запам'ятовував імена. У ЦНМ професори знали не тільки прізвище, а й ім'я кожного студента (яких було близько 35). Як я буду викладати, якщо не зможу запам'ятати імена своїх студентів? Поміркувавши, висунув гіпотезу, чому не міг запам'ятати багато імен. Я все ж пам'ятав кілька, таких як ім'я президента компанії, на яку працював, ім'я прем'єр-міністра Канади тощо. Подумав, що, напевно, підсвідомо запам'ятовую імена тільки важливих для мене людей. Вважаю, це не була здатність мого мозку, а скоріше моє ставлення до того, що варто запам'ятовувати. Після приїзду до ЦНМ я знайшов список з іменами й фотографіями тридцяти п'яти студентів, заняття з якими починались у вересні, уважно прочитав його і за двадцять хвилин усіх запам'ятав. Пізніше на різних програмах ЦНМ щороку навчалося тисяча двісті студентів і, крім того, я зустрічав ще близько двох тисяч людей на ділових зустрічах та на лекціях у різних країнах. Я легко запам'ятовував усі імена. Ще раз переконався, що формування правильної гіпотези надзвичайно важливе для розуміння причини і наслідку різних феноменів.

Іншою турботою було — чого я навчатиму. В літаку я читав книгу Волта Ростова під назвою “Стадії економічного зростання”. Якщо коротко, ця книга описувала, що у своєму розвитку країни проходять через різні фази, такі як початок, передумови розвитку, зрив, поширення економічної структури, зрілість, суспільство масового споживання. Я одразу ж вирішив, що викладатиму курс “Соціологія економічного зростання”, тому що хотів зрозуміти, чому деякі країни розвивались раніше та швидше, ніж інші, й те, яку роль у цьому процесі відігравали люди, їхні цінності, знання, поведінка в робочому контексті.

На осінньому семестрі 1960 р. я став викладати два різних предмети. Один називався “Управління виробництвом”, з якого мав певний практичний досвід, інший — “Соціологія економічного зростання”. Для підготовки останнього курсу я попросив Суна Карлсона, знаного шведського економіста, порекомендувати мені книгу з економіки не тільки з аналізу концепції, законів, економічних відносин, а яка також містила б соціологічні аспекти, зокрема — як поведінка людей впливає на економічні результати. Я також попросив професора Жіро, соціолога з Женевського Університету, порадити мені книгу з соціології, у змісті якої були б розділи про індивідуальну чи групову поведінку в економічному контексті. Прочитавши дві рекомендовані книги, я задав сам собі серію запитань — наприклад, чому деякі суспільства розвиваються економічно швидше, ніж інші, чи мають вони проходити через ті самі фази розвитку, чи можуть їх передбачити (наприклад, від економіки, базованої на сільському господарстві, копальнях, до економіки послуг, не проходячи через фазу індустріалізації) тощо. Ці запитання стали назвами моїх лекцій. Я вибрав такий підхід, бо знав, що серед учасників програми буде кілька економістів, двоє з них із докторатом, а також фахівці з дипломами з соціології. Мій курс був не просто серією добре структурованих лекцій, в якому я з упевненістю пояснював, що сприяло тому, що деякі країни розвивалися швидше, ніж інші, а радше серією запитань з певними гіпотезами і пропозиціями для обговорення. Метою курсу було стимулювати учасників думати, а не тільки запам'ятовувати. Також під час першої лекції я оголосив, що кожен учасник має написати роботу на 20—30 сторінок з описом історії, сучасного стану та майбутніх перспектив розвитку економіки рідної країни і вручити її мені о 8.30 15-го грудня.

Я ставив це завдання і в подальшому протягом шести років. Роботи студентів виявилися справжнім джерелом знання і розуміння. Я зібрав колекцію з дуже хороших робіт про близько 50 країн. На той час уже знав деякі теорії економічного зростання, але, що більш важливо, уявляв сучасний стан та майбутні перспективи різних країн на різних континентах. Важливим уроком для мене стало те, що можна навчитись багато не в бібліотеках, а від людей, навіть від своїх студентів.

У 1967-му я облишив викладати вищезгаданий курс, бо став непокоїтися, що якщо швидке економічне зростання продовжуватиметься за рахунок зловживання природними ресурсами, породжуючи забруднення тощо, довгострокові наслідки для світу будуть дуже серйозні. За рік після цього рішення почав цікавитися Римським Клубом, створеним Ауреліо Печчеї та Александром Кінгом 1968 року в Римі.

Не менш важливим було й те, що вже протягом першого року викладання “Соціології економічного зростання” я багато дізнався про ментальність різних національностей. Приклад: двоє з трьох японців провели останні дві ночі перед датою здачі курсової у шкільній бібліотеці, відшліфували свої роботи, надрукували їх гарною англійською і, звичайно ж, усі троє вручили їх мені точно в призначений час. На відміну від них, один зі слухачів, англієць, випускник Лондонської школи економіки, прийшов до мене і сказав: “Сподіваюсь, ви не будете проти, якщо я здам роботу після Різдвяних свят. Хочу прочитати ще кілька праць, а потім напишу свою”. Я відповів йому дещо цинічно: “Девіде, не хвилюйся. Якщо ти типовий англієць, думаю, що я вже знаю принаймні короткострокові перспективи економічного розвитку твоєї країни”. І я був правий, бо протягом того десятиліття Італія, яка на його початку мала половину ВВП на душу населення порівняно з Британією, наздогнала її завдяки так званому “італійському диву”.

Японці продемонстрували величезну відданість праці, зразкову самодисципліну та обов'язковість. Коли щось треба було зробити, вони робили, незважаючи на потрібні для цього зусилля. Тому я не був здивований, коли у 1962 р. почалося “японське економічне диво” та тривало майже три десятиліття зі щорічним зростанням у 10%.

На другому році викладання згаданого курсу я з'ясував, що голови й генеральні директори навіть великих мультинаціональних компаній продумували стратегії та плани розвитку своїх компаній на доволі короткострокову перспективу. Влітку 1962 р. я відвідав “Алкан” у Монреалі, де мав дискусію з Натаніелем Девісом, головою “Алкан Алюмініум Лімітед”. Я запитав його, як довго доволі молода алюмінієва галузь зможе зростати щорічно на 7%, як це відбувалось у той час. Він здивувався: “Як це, “як довго”? Вона зростатиме в такому ж темпі завжди”. Я сказав: “Нате, завжди — це дуже довгий час. Щорічне зростання на 7% означатиме збільшення обсягів удвоє кожні 10 років”. Узявши за основу 10 млн тонн алюмінієвої продукції на рік, що приблизно дорівнювало обсягам виробництва в той час, я підрахував перед Натаніелем Девісом, як збільшуватиметься тоннаж зі зростанням у 7%. Коли дійшов до обсягів 360 млн тонн, які вироблятимуться через 50 років, він зупинив мене, сказавши: “В це не можна повірити. Це неможливо”. Я сказав: “Ось чому я й поставив своє запитання”.

Пан Девіс був інтелігентною, добре освіченою людиною з великим досвідом, яку я дуже поважав. Якраз перед зустріччю я часто робив так зване гіпотетичне моделювання. Наприклад, Японія у 1962 р. оголосила що подвоїть прибутки за сім років (зі щорічним зростанням на 10%). Я підрахував, яким буде ВВП на душу населення Японії в 2000 році, якщо країна підтримуватиме цей темп зростання. Отримана цифра дорівнювала 300000 доларів на душу населення. Це, звісно ж, було абсурдним числом. Важко уявити, що б люди робили з такими грошима.

За кілька років до того “Алкан” запустив проект зі збільшення обсягів виробництва у Британській Колумбії, який коштував 550 млн доларів, сміливо припустивши, що попит на алюміній зростатиме на 7% щорічно. Попит, однак, зменшився, тому ці величезні інвестиції не було виправдано фінансово.

Інший цікавий досвід протягом мого першого року викладання був отриманий зі спостереження, як з'являються лідери груп. На загальний подив, у тому році таким лідером став Кобіна Агуману-Мруба з Гани. Він був дуже повний, з негарним обличчям, проте мав багато шарму, був мудрий та ще й мав добре почуття гумору. Коли дискусія ставала надто гострою, загрожуючи перерости у конфлікт, він дуже делікатно та з гумором казав кілька слів, нікого не ображаючи, і тон дебатів одразу ж пом'якшувався, а діалог ставав продуктивнішим. Другим лідером став швед Адольф Люндін. У травні 1961 р. ми планували здійснити подорож на стажування до Швеції. Адольф звернувся до доктора Генні й до мене (за 6 місяців після початку викладання у Центрі мене було призначено директором з навчальної частини) і запропонував у разі нашої згоди дати йому три вихідні, щоб поїхати до Швеції та зорганізувати добре стажування. У Швеції Адольф мав зв'язки на найвищому рівні. Він організував найкраще і найприємніше стажування, яке коли-небудь було у студентів Центру. Воно розпочалося на півночі з шахти з видобутку залізної руди у Керуні та продовжилось у південному напрямку з зупинками в найважливіших компаніях, де нас скрізь зустрічало і приймало вище керівництво.

У тій групі 1960/61 рр. було ще кілька багатообіцяючих учасників: Алекс Крауер, швейцарець з компанії “Сіба-Гайгі” (Ciba-Geigy), Нігель Кермоуд із Великобританії з першокласною освітою та знанням світу, Дейвід Мортон з “Північної алюмінієвої компанії”, філіалу “Алкана” у Великобританії. В кінці року я склав список команди вищого керівництва, яке б хотів мати, якби управляв багатомільярдною компанією. Адольф Люндін та інші троє згаданих мною людей були в цьому списку. Кермоуд не продовжив корпоративну кар'єру. Він одружився, лишився у Швейцарії і вирішив працювати у сфері добору персоналу. Алекс Крауер став головою спочатку “Сіба-Гайгі”, потім “Новартіс” (Novartis) і врешті головою UBS, коли той об'єднався з SBS — другим найбільшим банком Швейцарії. Адольф Люндін став чудовим підприємцем. Він створив компанію “Люндін Петролеум”, а також компанії з видобутку золота й міді, інвестував у інші компанії. Він навіть купив кількавідсоткову частку у “Газпромі” (загальна капіталізація в той час становила 400 млрд доларів). Девід Мортон став президентом, а потім головою правління “Алкан Алюмініум Лімітед”. Троє з чотирьох кандидатів у моєму списку зробили навіть кращі кар'єри, ніж я очікував. З усіма я підтримував контакт. З подібних прикладів дійшов висновку, що можна безпомилково оцінити потенціал людей, які продемонстрували свої здібності після 6-8 років професійної діяльності. Пізніше я зрозумів, чому родина Валленберг, яка контролювала так багато шведських компаній, обирала людей у віці між 32 та 35 роками на пост президента компанії.

Я й надалі вносив зміни у свої навчальні курси і вводив нові. Викладав креативність, шляхи її підвищення за допомогою різних метод, таких як біологічний аналіз, біоніка та креативність груп, синектика. Крім того, я викладав такі курси, як “Середовище міжнародного бізнесу”, “Управління міжнародними операціями”. Після отримання докторського ступеня з економіки перейшов до викладання політології і геополітики. Мої зацікавлення змінювалися від поліпшення ефективності окремих особистостей до ефективності груп, потім до цілих корпорацій, а пізніше — до управління чи радше керування країнами.

Коли я почав викладати у ЦНМ 1960 року, середній вік групи був лише на рік менший за мій. Більшість учасників приїжджали з дружинами. Вони були не тільки моїми студентами — вони ставали нашими друзями. Ми спілкувалися, на вихідні разом їздили кататися на лижах. Коли наприкінці року всі вони поїхали, я і Лені почувалися дуже засмученими, як ніби залишились у Женеві самі без друзів. За якийсь час ми прийняли іншу групу і всі наступні з такою само відкритістю душі й серця. З часом звикли до цього феномену. Зазвичай на другий місяць після початку навчання ми ставали друзями з новими учасниками програм. Коло друзів, з якими спілкувалися, збільшувалося щороку, включаючи кількох, які жили у Женеві, — як швейцарців, так і іноземців.

Як я вже згадував, для отримання диплома слухачі мали написати невелику роботу, як правило, на обрану ними тему. З випуску 1962 р. мені дуже запам'яталася робота, написана Вільямом Кассісом. Він був єгиптянином ліванського походження, власником і керівником середнього бізнесу. У нього не було університетської освіти, проте він багато читав і в групі всі вважали його найосвіченішим. Згідно з правилами Університету Женеви, до складу якого входив Центр, Кассіс не міг отримати диплом ЦНМ, а лише сертифікат про відвідування курсу. Університети дають наукову ступінь відповідно до результатів екзаменів, а не обов'язково за реальні знання. Вільям написав свою роботу на тему: “Що Схід (маючи на увазі комуністичний блок) та Захід можуть зробити для менш розвинених економічно країн”. Фінальним реченням роботи було таке: “Схід і Захід можуть навчити нас, як мати більше. Ні Схід, ні Захід не можуть навчити нас, як бути більшими”. Він мав на увазі — чесно, морально, духовно більшими. Це було глибоке спостереження, яке виявилося пророчим.

З часу відкриття у 1946 р. ЦНМ мав лише одну програму на рік, яка називалася “Міжнародна програма з розвитку менеджменту”, подібну до МВА (магістр бізнес-адміністрування), але з наголосом на розумінні світу. Іноді ми проводили спеціальні семінари для груп менеджерів з “Алкана”, які перебували у Швейцарії. У 1963 році нас відвідав директор з персоналу та соціальних питань компанії Phillips з Айндговена, Нідерланди. На той час “Phillips” мала 250000 працівників по всьому світу та проводила екстенсивні внутрішні курси з розвитку менеджменту. Цей директор пояснив: “Компанія така велика й успішна, що їй загрожувало те, що виникне відчуття, ніби всі потрібні компанії ідеї треба шукати в самій компанії; однак більшість таких ідей і знань є у зовнішньому світі”. Він запропонував Центру розпочати чотиритижневу міжнародну управлінську програму, на яку “Phillips” направить щонайменше третину слухачів, допоможе знайти інших учасників та виступить фінансовим співспонсором. Він та я мали стати співдиректорами програми, названої “Міжнародна управлінська програма”. Це стало початком непланованої диверсифікації ЦНМ. Ми в подальшому проводили управлінську програму у співпраці з “Phillips”, а потім на їхню пропозицію програма стала стандартною відкритою програмою нашого Центру. “Phillips” лишилася нашим найбільшим корпоративним клієнтом і після додачі ще кількох програм; коли я залишав школу, в нас навчалося 500 слухачів від компанії “Phillips” на різних програмах, включаючи програми для президентів компаній та голів наглядових рад.

На відміну від багатьох інституцій, де тільки професори оцінюють студентів, наші “студенти” також оцінювали професорів і запрошених спікерів. У 1964 р. я став професором з найвищим рейтингом. Це створило певні проблеми. З наближенням часу виходу на пенсію доктору Генні все більше ставало не по собі. У нього було п'ятеро дітей, але всі вони вже виросли, а родинного й соціального життя поза Центром він не мав. Тому ЦНМ фактично став його родиною. Той факт, що мене так високо оцінили, означав, що я зможу успішно його замінити, як він сам запропонував ще 1957 року, проте, вочевидь, він хотів відтягнути свій відхід на пенсію. З обраного заступника та майже сина для нього, можливо підсвідомо, я перетворився на його суперника. Серед людей, які мали відігравати значну роль у виборі наступника, він став розповсюджувати думку, ніби, хоч я і добре викладав, як особистість не підходив для того, щоб мати справу з людьми найвищого рангу в академічних, бізнесових та політичних колах, що так необхідно для директора ЦНМ.

Крім “нейтралізації” мене, він добивався ще однієї мети. Думав, що його понад двадцятирічне директорство вважатимуть дуже ефективним, якщо він зможе його закінчити з таким само бюджетом, з яким розпочав у 1946 р. Він зробив життя викладацького складу таким важким, що кілька людей пішли у відставку і наприкінці 1966 р. у штаті було лише троє людей: він, я і ще один, який не дуже-то і підходив для цієї роботи. Я постійно пропонував потенційних членів викладацького складу, проте він їх ігнорував. І хоч раніше я все робив правильно, тепер доктор Генні змушував мене вважати, що я все роблю не так. Я почувався не найкращим чином і хотів звільнитися. Моя дружина Лені якось змогла мене переконати не робити цього і сказала, що якщо піду у відставку, то визнаю поразку, в той час як всі інші вважали мене дуже успішним як професора та представника Центру.

Попри сподівання доктора Генні залишитись директором 1966 р. наглядова рада ЦНМ, яка досі складалася з кількох високопосадовців з “Алкана”, призначила новим директором Центру француза Жана Іва Айшенбергера з контрактом на чотири роки. Айшенбергер був одним із менеджерів “Алкана”, працював у Африці на високому посту, потім у Франції і його високо цінували в “Алкані”. Він мав чудові організаційні навички, був добре освіченою і, що найважливіше, дуже порядною людиною. Після шести місяців праці за контрактом він сказав мені: “Ти найкраще кваліфікована для цієї роботи людина і саме тебе мали призначити директором. Я залишуся на цій посаді стільки, скільки буде потрібно для того, щоб допомогти тобі її зайняти”.

У 1967 р. на засіданні наглядової ради Айшенбергер сказав, що не залишатиметься на посаді всі чотири роки і що його наступником потрібно призначити мене. Дивовижно, але ключова роль у моєму призначенні належала не Айшенбергеру, а професору Томасу Грейвсу, колишньому заступнику декана Гарвардської бізнес-школи (ГБШ), а в той час декан у бізнес-школи IMEDE у Лозанні. Цю школу було створено за допомогою ГБШ на прохання та за сприяння компанії “Нестле” у 1957 р. й вона стала основним прямим конкурентом ЦНМ. На початку 1968 р. Томас Грейвс, який був дуже коректною людиною, написав Діну Дейвіду, колишньому декану ГБШ, президенту Фонду Форда, впливовому члену правління “Алкана”, щось подібного змісту: “Алкан” ще раз шукатиме нового директора ЦНМ, але найкраща для цього людина вже там і її звати Богдан Гаврилишин”. Невдовзі я отримав листа від Діна Дейвіда з запрошенням приїхати на зустріч з ним до Нью-Йорка. Після годинної розмови з цією визначною людиною я був впевнений, що стану третім директором ЦНМ. У травні 1968 р. мене було офіційно призначено директором, починаючи від 1 жовтня того ж року.

1968-й, звичайно ж, залишиться в історії як рік великих сподівань, але і як рік зруйнованих надій. У В'єтнамі проходили антивоєнні маніфестації. Мартін Лютер Кінґ пробивав шлях для більших прав чорношкірих людей та більших свобод для інших. Його вбили. Боббі (Роберт) Кеннеді продовжив вести Америку новим шляхом, розпочатим його братом Джоном, надзвичайно популярним президентом, але його також вбили. Нельсона Манделу, лідера антиапартеїдного руху, заарештували. Було багато студентських рухів у США і студентська революція в Парижі, як і спричинили розрив стосунків між двома поколіннями, але змусили багато чого передумати. Також була чудова “празька весна”, а потім брутальний радянський напад на Чехословаччину в серпні 1968-го.

Особисто для мене 1968-й був дуже насичений подіями. Жан Ів Айшенбергер підштовхнув додати ще одну програму до нашого портфоліо, тому ми збудували тимчасовий павільйон та оголосили про початок 10-тижневої “Міжнародної підвищеної програми з менеджменту” (МППМ) у травні. Класну кімнату в павільйоні спланував Макс Детвілер, який був заступником директора з адміністрації. Пройшло чотири десятиліття — павільйон усе ще стоїть, а класна кімната в ньому лишається однією з найкращих аудиторій світу з точки зору естетики, комфорту та акустики, а також із чудовим оточенням зовні.

Я пригадую співбесіди з кандидатами на МППМ. Одним з них був Пер Гілленгаммар, елегантний швед, перший віце-президент “Скандії” — найбільшої страхової компанії Скандинавії. Він був дуже прямолінійний. Сказав: “МППМ для мене на другому місці. Я хотів піти на подібну програму в Гарвардську школу, але там існує вікове обмеження у 35 років, а мені тільки 33. Якщо ви мене приймете, я навчатимусь у вас на МППМ”. Після п'яти хвилин розмови з Пером я вже був у такому захопленні, що ладен був сам платити йому за участь у програмі. Роком пізніше, будучи впевненим у помилці, якої припустилася ГБШ з Гілленгаммаром, я переконав своїх колег прийняти на МППМ Євгеніо Рейса Кларіона, 26-річного віце-президента сімейної компанії в Мексиці, який вже відповідав за спорудження заводу з виробництва сталі. Я прийняв його за однієї умови — якщо його майбутні колеги по програмі приймуть його як члена групи, він зможе продовжити навчання, якщо ні — повернеться назад до Мексики після першого тижня навчання. Після закінчення МППМ Євгеніо став президентом компанії, швидко розвинув її і став одним з бізнес-лідерів міжнародного рівня.

З Пером Гілленгаммаром. Червень 1968 р.

У перші дні першої МППМ я давав лекцію, як формувати корпоративну стратегію. Щойно прочитав книгу про корпоративну стратегію, написану професором з менеджменту Школи промислового управління Карнеґі Меллом Ігорем Ансоффом. Я також знав, як Альфред Слоун, президент “Дженерал Моторс”, сформулював стратегію своєї компанії ще на початку 20-х років. Тому легко почувався, викладаючи цей предмет. Я пояснив, що корпорація повинна мати: місію, мету, стратегію, розуміючи під тим вибір, що продукувати, для яких ринків і куди спрямовувати інвестиції. Раптово Пер Гілленгаммар підняв руку і запитав: “Якою є ваша стратегія?”

Я спитав: “Чия? ЦНМ?” Я був схоплений зненацька. Здавалося, у мене під ногами земля провалилась. Вагаючись, відповів:“Центр має місію: робити менеджерів більш професійними та готувати їх до роботи на міжнародному рівні”.

Пер наполягав: “А як щодо стратегії?”

Я відповів: “Так, дивно, що цей інститут з менеджменту існував два десятиріччя без визначення своєї стратегії. Я зараз припиню лекцію, розділю вас на дві групи й дам завдання до кінця дня спробувати сформувати стратегію для ЦНМ. Ми обговоримо ваші пропозиції в кінці дня і якщо вони будуть цікавими, я попрацюю над ними й презентую їх на засіданні наглядової ради 1 жовтня, коли стану директором Центру”. Слухачі взялися за це завдання з ентузіазмом. Вони виступили з пропозиціями щодо того, які нові програми потрібно додати до небагатьох наявних, чого та як ми маємо навчати на них. Цей досвід допоміг мені зрозуміти, що бути відкритим зі слухачами, дослухатися до них і залучати до формування майбутнього інституту дуже корисно. Не менш важливим був результат. Після закінчення програми я дещо опрацював, поговорив з викладачами, сказавши, що ми повинні чітко відповісти на три запитання: чого маємо навчати, кого і як. Пізніше підготував презентацію чотирирічної стратегії розвитку ЦНМ для членів наглядової ради. Ключові елементи стратегії: мати програми для людей трьох різних рівнів ієрархії прийняття рішень — стратегічного, адміністративного й операційного та функціональні програми, такі як маркетинг, фінанси, продукція тощо, також для людей трьох рівнів прийняття рішень (див. графік). Запропонована стратегія була швидко сприйнята членами наглядової ради Центру під час першого засідання зі мною на посаді директора. Протягом наступних чотирьох років ми додали нові програми до нашого портфоліо, вдесятеро помножили прибутки від плати за навчання, зменшили дотації “Алкана” з 80% до менше ніж 40%. Також ми отримали трирічний грант у розмірі 250000 доларів від “Фундації Форда” на розвиток “Програми бізнес-партнерства”.

Лекція для наглядової ради, МІМ Женева

Дуже важливою складовою розвитку ЦНМ стала зміна складу наглядової ради. До 1968 р. вона складалася з чотирьох топ-менеджерів “Алкана”, один з яких постійно перебував у Женеві. Лише один з них добре знався на розвитку менеджменту і мав особистий міжнародний авторитет. Протягом кількох наступних років кількість членів ради було розширено до шістнадцяти, в ній компанію “Алкан” представляв лише її президент. Серед членів ради були Ауреліо Печчеї, Сабуро Окіта й інші відомі люди з Азії, США, Латинської Америки та кількох європейських країн. Головою наглядової ради став Моріс Стронґ, виняткова особистість, канадійський підприємець і колишній заступник Генерального секретаря Об'єднаних Націй, президент нафтової компанії “Петро-Канада”, який пізніше як Генеральний секретар організував велику конференцію ООН з питань довкілля та розвитку (Світовий Самміт) Ріо-де-Жанейро 1992 року. Він став першим виконавчим директором Програми розвитку Об'єднаних Націй.

Ми запровадили систему, за якої наглядова рада обиратиме нових членів чи переобиратиме наявних на період у два роки, з максимальним строком перебування у раді шість років. Це була впливова група людей, дуже цілісна, з гарними зв'язками та багатьма оригінальними ідеями. Всі вони були чи потім ставали моїми особистими друзями, коли працювали у раді. Вони підтримували мене як директора, проте якби я зробив щось всупереч інтересам Центру, вони б відкрито й гостро це розкритикували.

Основним досягненням ранніх років мого директорства було створення “Мережі бізнес-партнерства”, якої не було у жодної школи з менеджменту. До програми партнерства нам вдалося залучити 50 дуже важливих компаній з усього світу. Кожна компанія робила членський внесок. Частину цих грошей ми використовували для розширення дослідницької частини та публікацій, а залишок спрямовувався на організацію щорічного одноденного семінару з обміну досвідом для управлінців вищого рангу усіх компаній-учасниць, дводенну сесію для людей зі стратегічного планування, а також окремо для менеджерів з розвитку персоналу. З останньою групою ми обговорювали, що можуть вивчати менеджери з фаху, чого їх потрібно навчати на внутрішніх програмах компаній і з якою метою направляти до інститутів з менеджменту та бізнес-шкіл. Ми здійснили окремі візити до кожної компанії для обговорення того, які кандидати мають приходити на кожну з програм ЦНМ, а також порекомендували, кого потрібно направляти до інших шкіл. Наприклад, якщо планували розвиток міжнародної кар'єри, ми рекомендували їм відправляти людей до ЦНМ, IMEDE в Лозанні чи до INSEAD у Фонтебльо у Франції. Тих, хто планував працювати у США, краще було направити до однієї з американських шкіл. Бізнес-партнерство справді було програмою співробітництва. Компанії-учасники не тільки могли, а й вносили пропозиції, на які теми ми повинні робити дослідження для отримання нових знань, радили, які нові програми треба запускати та інше.

Ми також приготували презентацію про ЦНМ трьома мовами: англійською, французькою та німецькою. Вона містила філософію Центру стосовно менеджерської освіти з поясненнями, чого ми навчаємо на різних програмах та, що найважливіше, які методи використовуємо для навчання, формування світогляду і практичних вмінь. Кожний член викладацького колективу мав уміти зробити таку презентацію будь-якою згаданою мовою на свій вибір. Це було дуже корисно й для внутрішнього вжитку, бо ми мали спільну філософію і співпрацю в тому, чого і як навчали, а також для зовнішнього вжитку — для пошуку нових компаній-клієнтів, набору команд від однієї компанії на ту саму програму. Компанії були вражені чіткою філософією, візією та стратегією інституту. Це стало значною перевагою інституту в його майбутньому розвитку.

Завершальним етапом першої МППМ стала поїздка на стажування до Праги у липні 1968 р. Із засобів інформації ми знали про “празьку весну” під проводом словака на прізвище Дубчек. Одразу ж після приїзду до Праги ми відчули, що означала “празька весна”: обличчя людей були “відкритими”, багато хто всміхався й мав піднесений настрій. Цілою групою ми пішли до ресторану під великим годинником біля центру міста. Люди за столами розмовляли, а за одним навіть почали співати “Прага прекрасна”. Скоро всі в ресторані співали, ми теж підспівували мелодію. Люди піднімались, обнімали одне одного за плечі, продовжуючи співати, а потім запросили і нас. Настрій був справді чудовий.

Іншою демонстрацією соціально-політичного клімату Чехословаччини став візит і дискусія з міністром освіти паном Кадлецом. Він привітав нас та замість довгої промови про освітні досягнення, як зробив би двома місяцями раніше, сказав: “Я прочитав список учасників. Знаю хто ви і звідки. Я бачу, що ви пройшли через 19 різних систем освіти. Поставте себе на моє місце, уявіть, що ви можете створити ідеальну, на вашу думку, освітню систему й скажіть, що я маю робити”. Принаймні кількох учасників не потрібно було просити двічі, вони одразу почали пропонувати щось міністру. Потім була жвава дискусія, а потім міністр запросив нас на ланч для продовження розмови. Я бував у Празі кілька разів раніше, навіть відвідав ректора Карлового Університету. Те, що робив з нами міністр освіти, здавалося мені неймовірним. Вперше у своєму житті я зрозумів, що означало політичне й соціальне відродження. На жаль, рівно через місяць, 21-го серпня, радянські танки в'їхали в Прагу, зруйнувавши те, що здавалось прекрасною мрією.