Залишаюсь українцем/II

Матеріал з Вікіджерел
Перейти до навігації Перейти до пошуку
Залишаюсь українцем (2011
Богдан Гаврилишин
ЧАСТИНА II. У НОВОМУ СВІТІ
 Завантажити у Завантажити роботу у форматі PDFЗавантажити роботу у форматі ePubЗавантажити роботу у форматі TXTЗавантажити роботу у форматі MOBI
Видання: Київ: 2011.

Частина II

У НОВОМУ СВІТІ

До Канади

Подорож до Канади була дуже спокійна. Море помірно тихе, ночі ясні, сяяв місяць, а я все мріяв про Новий Світ. На кораблі були люди різних національностей. Нам навіть вдалося випустити два номери газети.

31-го серпня прибули до Галіфакса. Маючи тимчасові посвідчення, ми швидко пройшли паспортний контроль і митницю, де не потрібно було нічого декларувати, хоча в нас декларувати було нічого. Нас зустріли представники компанії “Абітібі Павер енд Пейпер” (Abitibi Power and Paper Company). На наш подив, кожен з нас отримав по п'ять доларів як вітальний подарунок. Мені це здалося величезною сумою. Все, що я привіз із собою, це був комплект білизни, пара шкарпеток і шорти у крихітній валізі, золота каблучка й три британських фунти, які батько дав мені на прощання. У нас було кілька годин до від'їзду до пунктів призначення, і нам дозволили прогулятися містом. У першій же крамниці, що зустрілася нам на шляху, я купив апельсини і кілька плиток шоколаду. Яка розкіш!

Пізніше ми сіли на спеціальний поїзд і попрямували на захід. Для нас, шістдесятьох подорожуючих у сусідніх вагонах, мандрівка тривала три дні й три ночі. Ми їхали крізь усі головні міста, деякі з них проїжджали вночі, коли спали. Що вразило мене в перший же день — це широкі простори Канади. Довжина країни зі сходу на захід дорівнює відстані від Бременгавена до Галіфакса. На відстані близько 600 кілометрів в північно-західному напрямку від Садбері, що в Північному Онтаріо, потяг зупинився і нас попросили зійти. Станції не було. Ми не бачили назви місцевості, лише помітили декілька великих хатин з брусу, які мали стати нашою домівкою на наступні десять місяців. Коли нас провели до хатин, ми побачили, що у великій була кухня і їдальня, а в маленькій — офіс та крамничка. Скоро ми дізналися, що в крамниці продавались лише цигарки, шоколад, жувальні гумки та, звичайно ж, робочий одяг. Цей табір лісорубів називався Мініпюка. Ймовірно, це була індіанська назва. Інколи тут зупинялися поїзди, щоб відвантажити запаси для табору або ж коли давали сигнал, щоб забрали пораненого чи важкохворого до найближчого містечка, де був лікар, — за 70 кілометрів від Мініпюки. У нашій хатині було шістнадцять ліжок, по вісім з кожного боку, стіл та кілька лав посередині, піч, зроблена з бочки для нафти, та “димоходом” із залізної труби. Хата збудована з грубо вирізаних колод, між якими був викладений для ізоляції мох. Я спав головою до стіни і ногами до печі. Взимку вітер задував сніг крізь дірки між колодами. Іноді піч розжарювалась до червоного. Пізніше, коли я прочитав вислів: “Коли твоя голова в холодильнику, а ноги в печі, в середньому маєш комфортну температуру тіла”, — я зразу зрозумів іронію.

Тимчасове посвідчення особи Б. Гаврилишина (видане у Німеччині перед поїздкою до Канади). 12 липня 1947 р.

Життя лісоруба здавалося досить сумним. Ми працювали по 8—9 годин на день із сокирою та дуговою пилкою, деякі “професійні” лісоруби — навіть сім днів на тиждень. Після вечері місцеві лісоруби лягали у ліжка, розглядали календарі на стіні із зображеннями дівчат і засинали, іноді навіть не знімаючи одягу. Раз на тиждень вони йшли до сауни, розташованої у маленькій хатинці, виходили покачатися в снігу, а опісля милися, обливаючи себе водою з відер. Через десять місяців такої рутини вони їхали додому у відпустку, а потім поверталися на наступний сезон.

Табір лісорубів. Мініпюка, Північне Онтаріо, 1947 р.

Один із таких лісорубів, який був родом із Шотландії (близько 4000 км від Мініпюки), пропрацював у тому таборі 25 років. Він жодного разу не їздив додому. Пропрацювавши близько восьми місяців і назбиравши кілька тисяч доларів (у таборі просто не було на що їх витрачати: ні алкоголю, ні дівчат), він сідав на потяг додому, але зупинявся в Садбері, щоб випити кілька кухлів пива. За кілька днів, випивши багато пива і зустрівшись із кількома повіями, лишався без гроша. Він тоді йшов до офісу компанії, брав квиток назад до Мініпюки, і цикл повторювався. Яке сумне життя! Не все було таким чудовим у Канаді.

Були також сезонні лісоруби. Багато з них приїздили з ферм зі степових провінцій Манітоба та Саскачеван, деякі з них українського походження. Вони працювали протягом зими і поверталися додому навесні, коли починалася робота на фермах. Вони краще тримали себе у формі, були охайнішими і навіть виписували українські тижневики.

Наша група відрізнялася від канадських лісорубів. Для нас лісорубство було лише способом дістатися до Канади, потім заощадити гроші: комусь із нас для того, щоб продовжити навчання, а іншим — щоб поїхати в місто і знайти там пристойну роботу. Ми швидко організувалися. Передплатили кілька українських газет, робили вирізки з цікавими статтями, наклеювали їх на дошку, і таким чином у нас була “жива газета”. Ми також змайстрували хреста біля нашого табору і кожної неділі проводили імпровізовані богослужіння.

Друзі-лісоруби. Мініпюка, 1947 р.

Крім лісоруба, ще водонос і вчитель англійської мови. Мініпюка, 1947 р.

Я знав кілька слів англійською і привіз із собою німецько-англійський словник, тому запропонував проводити уроки англійської мови щодня після вечері для своїх 59 колег-лісорубів, які мали платити мені по 10 центів за урок, що якраз подвоювало мій денний заробіток. Це був сміливий вчинок. Першого дня я прокинувся раніше за інших і вивчив сорок слів англійською. Це були в основному назви оточуючих предметів, такі як ліжко, стіл, піч, а також деякі дієслова — наприклад, йти, мити тощо. В той день я змушував себе думати лише тими словами. Думати тільки про сорок слів без можливості формувати речення — це були справжні інтелектуальні тортури, хоча й надзвичайно корисні. Із першого дня я думав англійською, а не українською чи німецькою мовами, а опісля в голові перекладав і говорив англійською, як це робили б люди в мовній школі. Кожного ранку я вивчав наступні сорок слів, біг до когось із місцевих лісорубів і питав, як вимовляються ті слова, адже, на відміну від німецької чи української, англійська мова не є фонетичною. Межі того, про що я міг думати, розширювалися. Кожного дня я ставав усе більш нормальною людською істотою. Для мене саме це було найвищою нагородою за такі особливі зусилля, а не додатково зароблені гроші. Це було великою мотивацією для мого навчання. За шість місяців я досить добре вивчив англійську. Не можу сказати того ж про моїх “учнів”, але вони набули щонайменше основних навиків, які допомогли їм влаштуватися на нових працях після закінчення контракту.

Кілька перших тижнів роботи лісорубами нам платили по сім доларів двадцять центів за день, з яких відтягали долар і двадцять центів на кімнату та харчування. Це було для того, щоб ми пристосувалися до надзвичайно важкої фізичної праці. Після цього періоду нам платили за корд (стос дерева розміром чотири на чотири на вісім футів) за ставкою 10 доларів. Коли нам платили поденно, ми були чесними, працювали так старанно, як могли, й у нас виходило в середньому 3/4 корда на день. Коли перейшли на відрядну роботу, продуктивність знизилася до 1/2 корда на день. Управитель табору був розлючений і спантеличений. Він думав, що ми ненормальні.

Головною причиною такої поведінки було те, що багато з нас були родом із сіл. На Україні вони жили у автократичній системі, далекій від ринкової, купували найнеобхідніше, таке як сіль і пальне для ламп. Пізніше більшість із нас були робітниками в Німеччині й працювали не за гроші, а за погану їжу, житло і жалюгідне вбрання. Після війни АДРОН опікувалася всіма нашими потребами, отже, у нас знову не було відчуття незамінності грошей. Якимось чином я вмовив управителя табору надати усім чотири вихідних дні. Більшість із нас поїхали до Торонто і швидко усвідомили, що майже на кожному кроці потрібно за щось платити. Після повернення до табору продуктивність відразу зросла вдвічі й становила в середньому один корд на день.

Я використав цю перерву, щоб поїхати до Манітоби. Там жила сімейна пара похилого віку родом із Коропця, в якої була процвітаюча ферма з гарними будівлями, але не було дітей. Вони сподівалися, що передадуть ферму в спадок одному з хлопців з родини Гаврилишиних. Прийняли мене як сина, приготували вечерю, запросили більше двадцяти сусідів, щоб представити мене як їхнього спадкоємця. Навіть зібрали в сусідів для мене грошей, що стало традицією українців у Канаді в подібних ситуаціях. Я не хотів бути фермером і почувався надзвичайно збентеженим, коли вони вручили мені 165 доларів (великі гроші на той час), тому що в Україні гроші давали лише жебракам. Замість того, щоб щиро подякувати усім, я встав і сказав, що віддам гроші на якесь добре діло, приголомшивши всіх. Можливо, нерозумно поклав край мріям моїх родичів про те, що у них є спадкоємець. Я міг бути розумнішим, успадкувати ферму і продати її за кілька десятків тисяч доларів. Але це не був би я. Я не опортуніст і не можу обманювати людей, намагаюся казати тільки правду, навіть як це буває болюче.

Наступного дня поїхав від родичів, відвідав Вінніпег, “столицю” українців у Канаді в ті часи, завітав до кількох українських організацій, розмовляв з президентом Організації українсько-канадських жінок. Вона спитала про мої плани. Я сказав, що після того, як перестану працювати лісорубом, вступлю до університету. Вона була шокована моїми амбіціями: “В депресію нам доводиться працювати за 25 центів на день. А ви тут хочете відразу до університету!”

Після того, як заспокоїлася, спитала мене, що б я хотів вивчати. Я сказав: “Політологію”. Вона знову була шокована. Спитала: “Що ви збираєтеся робити? Станете політиком? Вам слід вивчити щось практичне, щоб ви змогли знайти роботу і заробляти гроші”. Я спитав: “А що є практичним?” Відповіла: “Професія інженера”.

Таким чином було прийнято одне з найважливіших рішень у моєму житті. Я згадав у той момент, як в 16 років хотів вивчати психологію, щоб пізнати себе краще. Через рік потому відкинув цю ідею, гадаючи, що міг би витратити на самопізнання все своє життя і що було б цікавіше пізнати світ. Я подумав, що для цього мені слід вивчати іноземні мови. Через рік запитав себе, що я робив би з іноземними мовами. Викладав? Циклічна і, ймовірно, нудна робота. Працював би усним перекладачем? Тоді я став би інструментом у чиїхось руках. Перекладачем літератури? Я перекладав би ідеї інших людей, а не писав власні. До і під час війни, побачивши, яким поганим було управління деяких країн, я подумав про вивчення політології, щоб спробувати поліпшити функціонування країн. Після дискусії у Вінніпезі вирішив вивчити інженерний фах, щоб отримати пристойну роботу. З цими думками повернувся до Мініпюки.

В таборі ми займалися ще однією цікавою справою. Ми дізналися з однієї з газетних статей, що існує профспілка, керована комуністами, яка має назву “Братство лісорубів”. Профспілка писала до еміграційного департаменту, що Канада не повинна дозволяти потенційним лісорубам зі Східної Європи приїжджати в країну. Приводом було те, що такі люди знали лише державні профспілки й тому вони послаблять і зменшать ефективність “Братства лісорубів”. Мотивація петицій була така: профспілка проповідувала, що Радянський Союз був раєм для робітників і міг би стати ним в Канаді шляхом переходу до комунізму і з тим зупинення експлуатації робітничого класу. Вони боялися, що люди зі Східної Європи протидіятимуть пропаганді цієї профспілки, поширюючи в Канаді правду про те, яким насправді є “робітничий рай” в Радянському Союзі.

Посвідчення члена профспілки лісорубів. 1947 р.

Я запропонував своїм колегам стати членами профспілки і сформувати “зразковий” підрозділ у ній. Мене обрали його головою, я збирав місячні членські внески і, володіючи англійською мовою на достатньому рівні, писав звіти про нашу діяльність як членів профспілки до її штаб-квартири. Завдяки цьому мене запросили на щорічний конгрес профспілок, де я презентував свій звіт. Коли дійшло до прийняття резолюцій, профспілка не змогла знову написати петицію проти допуску в країну потенційних лісорубів зі східноєвропейських країн, побачивши, що насправді вони можуть бути її зразковими членами.

Наша ризикована справа дала свій результат, але я ледь не поплатився за це власним життям. Одного дня, проходячи табором, почув від друга: “Стрибай!” Я стрибнув убік і побачив, що біля мене пролетіла сокира. Гадаю, профспілка вислала когось убити мене. Ким би не був цей чоловік, він дуже швидко зник. Слідство Королівської канадської кінної поліції нічого не виявило, жодного доказу того, що вбивцю вислала саме профспілка.

Я працював у звичному режимі, вечорами викладав англійську, заощаджував гроші, нетерпляче чекаючи на закінчення мого контракту. Але доля знову прийшла мені на допомогу. Мої чотири зуби мудрості почали страшенно боліти. Я сказав управителю табору, що мені потрібно поїхати до зубного лікаря, бажано в Торонто, і не знаю, скільки часу триватиме лікування, але я повернуся до Мініпюки відразу після нього. Управитель, мабуть, був радий позбавитися мене, бо я став занадто важливою персоною в таборі, й великодушно заявив, що я можу вважати мій контракт закінченим і не повертатись. Я хотів поїхати до Торонто, тому що це найбільше канадське місто, до того ж там була велика українська громада. Я знайшов українського дантиста, доктора Луцика, який, як дізнався пізніше, був також професором на факультеті дантистів Університету Торонто. Він був чудовий лікар. Не тільки вирвав мої чотири зуби мудрості, а й полікував кілька інших, оскільки це був мій перший в житті візит до дантиста. Доктор Луцик був настільки досвідченим зубним лікарем, що я здійснив кілька подорожей з Женеви до Торонто в 60-х роках, щоб отримати справді добру професійну допомогу.

У Торонто я винайняв кімнату з видом на жваву вулицю; під моїми вікнами курсував трамвай. У кімнаті було жарко, парко і шумно. Я негайно розпочав пошуки роботи, тому що до початку занять в університеті, до якого сподівався вступити, лишалося чотири місяці. Мені треба було заробити більше грошей, щоб вистачило на рік навчання і проживання. Наступні кілька тижнів принесли мені, мабуть, більше розчарувань, ніж усе моє життя. Я був готовий до будь-якої роботи, та коли йшов кудись влаштовуватися, мене питали, чи маю досвід. У мене його не було і я не міг переконати роботодавців, що дуже швидко навчуся й буду взірцевим робітником. Коли готовий був працювати збирачем сміття, для чого досвід не потрібний, мені сказали: “Ти занадто розумний, щоб виконувати таку роботу”. Я й далі ходив, стукав у двері, але три тижні не було жодного результату. Ці три тижні здалися мені вічністю. Замість того, щоб поповнювати свої заощадження з Мініпюки, я витрачав їх на оплату житла і харчів. Нарешті натрапив на готель з пивним баром, який називався “Нью Страскона Хаус” на Бей Стріт, недалеко від залізничної станції. Цей готель належав українцям — двом братам Морозенкам. Їм стало жаль мене і вони запропонували працювати барменом, для чого не потрібно було спеціальних здібностей. Я просто мав розливати пиво по кухлях. У той час мій добрий приятель з Мініпюки Василь закінчив свій контракт лісоруба і знайшов погану та втомлюючу працю в нічну зміну.

Моя робота була нудна, тому з цікавості став спостерігати за поведінкою клієнтів та за тим, який вплив мало вживання алкоголю на різних людей. Клієнтами були люди робітничого класу. В готелі було дві зали: одна для чоловіків, а інша для жінок. Чоловіки приходили прямо з роботи, між 5-ю та 6-ю годинами, і випивали стільки пива скільки могли. За законом, ми повинні були зачиняти бар між 7-ю і 8-ю годинами вечора, щоб клієнти могли піти додому або щонайменше щось перекусити перед тим, як повернуться в бар о 8-й. Майже всі чоловіки стояли в черзі перед дверима ще до 8-ої години. Як тільки ми відчиняли двері, вони бігли до столів із відчайдушно спраглим виглядом. У ті часи кухоль пива коштував 10 центів. Відвідувачі навіть сипали собі трохи солі на тильну сторону лівої долоні й злизували її, щоб відчувати ще більшу спрагу. Вони пиячили до 11-ї години, до самого закриття. По суботах відвідувачі зазвичай пили пиво до 12-ї години, допоки ми не виштовхували їх і не замикали бар. Багато з них купували ящик пива, щоб пити в неділю, адже в неділю бари були зачинені.

Через те, що я не пив пива, тримав у холодильнику пляшку молока, і клієнти бару думали, що час від часу я пив молоко тільки щоб розважити їх. Спостерігаючи за ними, я бачив різні реакції, які вони виявляли після кількох кухлів пива. Деякі ставали веселіші, зав'язували розмову з сусідами, інші ставали похмурішими з кожним наступним кухлем. Я сформував гіпотезу: пиво підсилює і виявляє назовні внутрішній стан людини; той, хто в помірно гарному настрої, стає веселішим, сумний стає ще сумнішим, навіть входить в початкову стадію депресії. Мені було шкода цих людей. Здається, єдиним змістом їхнього життя було пиття пива. Працювали вони лише для того, щоб мати змогу його собі дозволити.

Одного дня я отримав повідомлення, що мене прийняли на авіаційне відділення інженерного факультету Університету Торонто. Наступного дня на першій сторінці газети “Globe and Mail”, яка мала величезний тираж, з'явилася моя фотографія з моїм молодшим другом Василем під заголовком: “Лісоруба-переселенця прийнято до Університету Торонто”. Далі було подано довгу історію про моє життя, що базувалася на інтерв'ю, яке у мене взяли напередодні. Офіціанти з нашої пивної зали вирізали цю статтю, приліпили її на внутрішній стороні вхідних дверей і примушували відвідувачів читати статтю перед тим, як їх обслуговувати. Вони сказали мені, що один із них працюватиме барменом, а я побуду офіціантом і зможу розмовляти з клієнтами. Офіціанти дуже пишалися тим фактом, що один з-посеред них піде до університету. Коли я почав подавати пиво, відвідувачі бару стали дуже дружніми, розмовляли зі мною, давали чайові, й це було не 5 чи 10 центів, як зазвичай, а 50 центів, 1 або 2 долари, а один навіть дав мені 5 доларів. Дуже несподіваним, а від того ще приємнішим було те, що відвідувачі казали мені: “Молодець, Боб (ім'я, яке мені приліпили в Канаді), ти зробиш щось цікаве у твоєму житті”. Той, що дав мені 5 доларів, сказав: “Синку, зроби це для нас. Подивися на мене і моє життя. Я вже не можу його змінити. Але ти можеш зробити щось зі своїм життям, зроби це для нас”. Мене вразило, якою людяністю повіяло від цих людей.

Стаття про вступ Б. Гаврилишина до університету у “Globe and Mail” від 18 вересня 1948 р. Торонто, Канада

До кінця вечора у мене зібралось 96 доларів чайових — втричі більше моєї тижневої заробітної платні. Я був глибоко зворушений тим вечором, коли ці люди відкривали мені свої думки і серця. Навіть через 14 років, уже ставши професором у Женеві, в Швейцарії, коли я повернувся до Канади, щоб провідати членів родини, основним наміром на моєму шляху було відвідати “Нью Страскона Хаус”. Я порозмовляв з офіціантами й клієнтами закладу і навіть випив з ними кухоль пива. Через те, що 3/4 клієнтів були ті самі, для них, як і для мене, це було свято. Упродовж ще кількох наступних років я відвідував той бар. Так, навіть будучи барменом, я вивчив декілька важливих уроків: будь-яка робота може бути цікавою і корисною, якщо можеш вивчитися і зрозуміти щось нове, виконуючи її; а по-друге, в кожній людині є частинка людяності, якщо допомогти їй вийти на поверхню.

Того літа я також познайомився з українською громадою в Торонто. Разом з чотирма іншими пластунами, які приїхали з Німеччини, ми створили першу групу Пласту. Рух поширювався дуже швидко, тому що того літа багато пластунів приїхало до Канади з Німеччини, а також ми вербували юнаків і юначок — уродженців Канади до Пласту. Я був у Крайовій раді і відповідав за відносини з організацією канадських скаутів та іншими молодіжними організаціями. Саме праця в Пласті чи для Пласту була дуже важливою частиною мого життя.

Скаути. Онтаріо, 1948 р.

3 майбутньою дружиною Лені (Леонідою) Гайовською

Одного дня я повів групу пластунок, більшість з яких були уродженками Канади, на прогулянку. Дівчата йшли за мною з захоплюючим щебетом. Здавалося, чомусь я їм подобався. Серед них була моя майбутня дружина, Лені (Леоніда) Гайовська. Вона, як і інші дівчата, поглядала на мене. Я був у скаутській уніформі й білих порваних шкарпетках, які виказували мою бідність. Мабуть, Лені стало шкода мене і вона забажала відремонтувати мої шкарпетки. Ми зустрічалися раніше в Народному Домі (українському домі культури); я бачив, як вона співала в хорі. Після репетиції хору підійшов до неї поговорити, тому що мій друг Василь був закоханий у неї, але боявся з нею навіть поговорити. Вона нічого не знала про його почуття. Я сказав Лені, щоб вона була більш дружньою до Василя, тому що він дуже хороший хлопець. Незважаючи на свою сором'язливість, вона різко відреагувала: “А яке тобі до цього діло?” Це здивувало мене і я вдруге зупинив на ній довгий погляд. Вона подобалася мені. Кохання прийшло трохи пізніше. Ми одружилися після другого курсу мого навчання в університеті. Ми були дуже різні: вона виросла у сімейному коконі, а я вже мав важкий життєвий досвід, проте ми кохали одне одного, у нас склалося цікаве й чудове життя разом, троє дітей, семеро онуків. Цей спогад я пишу, вже відсвяткувавши 60-ту річницю нашого подружнього життя.

Університетські роки

Канадський уряд заохочував солдатів, а особливо тих, хто брав участь у Світовій війні, які не встигли розпочати навчання або перервали його, повертатися до університетів. Їм надавали стипендії. В університетському містечку в Торонто не було місця, щоб розмістити всіх додаткових студентів. Зважаючи на це, перший курс інженерного факультету перемістили до Аякса, містечка на відстані 25 кілометрів від Торонто. Нас розмістили у військових бараках, деякі з них переробили на класні кімнати. Я побував у бараках у трудових таборах та таборах для біженців у Німеччині, у таборі лісорубів у Мініпюці, а тепер — в університетських бараках. Я навіть подумав — чи зможу колись “випуститися” з бараків?

Фактично у мене була чотирирічна перерва в навчанні з 1944-го по 1948-й рік, тому я дістав буклет для ветеранів війни про те, як навчатись. Він мені сподобався і я чітко дотримувався його принципів наступні чотири роки. Там було десять заповідей, які починалися так:

  1. Залишатися в доброму здоров'ї.
  2. Мати досить часу для дозвілля.
  3. Висипатися.
  4. Навчатися у визначені періоди, маючи для кожного періоду чітку мету. Потрібно вчитися періодами з максимальною тривалістю в одну годину і робити перерви приблизно по десять хвилин між навчальними періодами.

У нас було 48 годин навчання на тиждень, кожне заняття тривало 50 хвилин з 10-хвилинними перервами між ними, під час яких можна було піти в іншу класну кімнату, зробити паузу або підготуватися до наступного уроку; також була година перерви на обід. Вдень для особистого навчання часу не залишалось. Отже, я навчався періодами по 50 хвилин після вечері о 7-й. У мене був сусід по кімнаті португальського походження, з Трінідаду, Деніс Дос Сантос. Ми обидва любили грати в пінґ-понґ, у нас добре це виходило і ми грали щовечора після навчання від 22.00 до 22.30 з понеділка по п'ятницю, потім ішли до гарячого душу і лягали спати точно об одинадцятій годині.

Суботніми вечорами я їздив до Торонто, зустрічався з друзями, ходив на танці або в кіно, в неділю вранці до церкви, потім брав участь у заходах, які організовував Пласт, і в неділю ввечері повертався до Аякса.

Навчання не було для мене таким легким, як завжди. У нас було небагато книг, тому ми мусили робити нотатки під час лекцій. Моя англійська мова, здавалося, була на достатньому рівні, але я не володів технічним словниковим запасом, який використовувався на лекціях. Я розумів хід лекції, проте в мене виникали труднощі, коли потрібно було одночасно слухати і записувати. Перші семестрові екзамени почалися перед Різдвом. Був шокований, коли отримав свої результати. Я провалив три екзамени з десяти. Негайно пішов до заступника декана і сказав йому, що повинен припинити навчання в університеті, тому що я недостатньо хороший студент. Заступник декана був дуже доброю людиною. Почувши, що у мене є акцент, він розпитав про моє походження, історію мого попереднього навчання, знання різних мов тощо. Потім твердо сказав: “Ти повинен залишитись і продовжити навчання. Я гарантую, що ти будеш відмінним студентом”. З кожним роком мої результати поліпшувались і на четвертому курсі я закінчив навчання, зайнявши перше місце серед 96 випускників, при тому, що на першому курсі розпочали навчання 120 студентів.

Через 40 років цей заступник декана, який уже був на пенсії, прочитав у газеті, що я на той час був директором Міжнародного інституту менеджменту в Женеві[1], консультантом міжнародних підприємств і радником кількох урядів. Він знайшов мою адресу, написав мені ностальгійного листа і попросив про люб'язність: приїхати в Гамільтон, Онтаріо, і виступити у “Канадському клубі” з лекцією про стан світу. Із вдячності до людини, яка колись дала мені таку добру пораду, в кінці 80-х я радо поїхав з Женеви до Гамільтона.

Влітку 1949 р. відбулося декілька важливих подій. По-перше, я знайшов роботу на літо в одного із членів ради Університету Торонто Уолтера Ґордона, який був власником великої фінансової компанії і за кілька років став міністром фінансів Федерального уряду Канади. У Ґордона була дружина, двоє дітей, водій і кухарка. Він мав великий літній будинок, город із деревами і велике приватне озеро. Моєю роботою було бути “добрим П'ятницею”. Я мусив чистити, копати малий дренажний канал для стоку води, їздити на автомобілі до найближчого містечка купувати необхідні запаси і доглядати за дітьми, коли вони плавали. Перший тиждень був важкий. Я був один у цьому будинку й мав підготувати все за тиждень — до того, як приїде родина Ґордона. Я важко працював і в мене не було з ким спілкуватись. На той час я був закоханий в Лені, але батьки на два місяці забрали її до Едмонтона в Альберті, де Лені народилась і жила перших десять років. Я щодня писав їй листи, а вона мені. Єдиною втіхою була можливість інколи плавати. Також у літньому будинку Уолтера Ґордона була гарна бібліотека. Я знайшов там і прочитав книгу Карла Маркса “Капітал”. Я завжди був проти Карла Маркса, навіть не прочитавши жодної з його праць. Читання “Капіталу” навчило мене бути більш об'єктивним. Маркс зробив цікавий аналіз і навіть деякі прогнозування про комуністичну революцію, але не в Великій Британії, як він сподівався, а в Росії.

Уолтер Ґордон приїжджав провідати свою родину тільки на вихідні. В день свого першого приїзду він поставив мені велику кількість запитань про радянські реалії. Із першої ж зустрічі розмовляв зі мною, як з рівним. У більшості речей він розбирався краще, ніж я, але були також речі, про які я знав більше завдяки своєму досвіду. Міністр закордонних справ Канади Лестер Пірсон — людина, яку дуже поважали не тільки в Канаді, а й у світі, — був хорошим другом Уолтера Ґордона і відвідував його в літньому будинку. У мене був шанс спостерігати за Лестером Пірсоном зблизька й навіть перекинутися з ним кількома словами. Можете собі уявити, в якому піднесеному настрої я був від того, що знайомий з такими поважними людьми і вони так добре ставляться до мене.

Неймовірний контраст відчувався у ставленні до мене дружини Ґордона. Вона не сказала жодного слова безпосередньо мені. У моїй присутності, бувало, говорила кухарці: “Скажи Бобу взяти дітей плавати” або: “Скажи Бобу поїхати до міста купити таке й таке”. Кухарка кивала головою, але не передавала мені ці розпорядження, знаючи, що я все добре зрозумів. Я кивав і йшов виконувати доручення. Дивовижно, але мені не було гірко, що пані Ґордон ставилася до мене так, ніби я був чимось нижчим за людину. Мені було шкода її. Якою ж упередженою і дурною вона була!

Що цікаво й могло викликати іронічну посмішку — коли я працював у літньому будинку Ґордона, одна дуже консервативна жіноча організація з назвою на зразок “Дочки імперії” попросила мене написати статтю на тему: “Що таке свобода”. Цю статтю прочитали в усіх середніх школах Онтаріо на початку шкільного року. Люди, які народилися в Канаді, а особливо діти, не задумувалися над питанням, що таке свобода. Вона просто була — як повітря. Проте коли я протиставив свободу її відсутності, якої я зазнав, це справило велике враження. Я став досить відомою молодою людиною в Онтаріо.

Ще цікавішим було те, що я час від часу мав контакти з Уолтером Ґордоном після того, як став викладати в Женеві, коли він вже був міністром фінансів у Федеральному уряді Канади. Наприклад, я написав йому листа про закон щодо міжрегіонального урівноваження в Швеції. Закон створив такі умови, що компанії могли платити тільки 50% податків. Решта 50% надходили на спеціальний рахунок. Компанії могли використовувати ці гроші для інвестицій, але тільки у сферах і в тих районах, де уряд давав згоду. Це допомагало уряду країни уникнути потреби надавати субсидії біднішим регіонам, а підприємствам заощадити 50% податків. Завдяки цьому закону трималася певна рівновага між багатшими й біднішими регіонами Швеції. В Канаді ж федеральний уряд витрачав мільярди доларів на субсидії для трьох атлантичних провінцій, що не допомагало підняти рівень їхнього добробуту до рівня Центральної або Західної Канади. Я запропонував Ґордону подумати про шведський досвід встановлення рівноваги між канадськими провінціями.

Третім досвідом того ж року була подія, організована еміграційним департаментом на озері Коучічінг. Департамент запросив на триденний семінар кількох студентів — уродженців Канади, недавніх випускників, і кількох новоприбулих до Канади, яких називали “новими канадцями”. Метою цього семінару було допомогти двом групам взаємодіяти і, що більш важливо, відшукати ідеї, яку політику повинна впровадити Канада, щоб “нові канадці” стали “справжніми канадцями”. Нас розділили на дві групи і попросили подебатувати й запропонувати деякі відповіді. Група, яку я очолював, вирішила презентувати наш висновок у вигляді пантоміми у трьох актах.

Акт перший: група англоканадців сиділа за столом і милувалася канадським мистецтвом, в основному ескімоським. На підлозі біля столу сиділа група людей, одягнених в китайський одяг, милуючись китайськими сувоями. Обидві групи час від часу позирали одна на одну з цікавістю, але їхні очі більше виражали ворожість. Перший акт так і закінчився. Він зобразив ідею ізоляції, коли групи, які становлять меншість, живуть у своїх культурних гетто, беручи участь в економічному житті країни, але не в культурному, політичному чи соціальному житті.

Акт другий починався так само, як перший. Цього разу група “канадців” дивилася на “китайців” із ще більшою ворожістю. Вони порозмовляли між собою, потім піднялися, взяли китайські сувої, викинули їх, зняли з китайців їхні традиційні халати, притягнули їх до канадського столу, посадили і примусили милуватися канадським мистецтвом. Це зобразило асиміляцію меншості в більшість, яка відрізала їх від їхніх культурних та лінгвістичних коренів і традицій.

Акт третій знову починався так само, але обидві групи спостерігали одна за одною зі щирим зацікавленням. Через деякий час канадці підійшли до китайців і запросили їх сісти до свого столу, взявши з собою сувої, і обидві групи почали милуватись і канадськими, і китайськими витворами мистецтва. Через деякий час китайці, один за одним, зняли свої халати. Це зобразило процес інтеграції, де етнічні меншини могли брати участь у всіх сферах життя країни, одночасно підтримуючи свої культурні, кулінарні, мовні та інші традиції, цим роблячи країну різноманітнішою і, як наслідок, багатшою.

Пізніше я спостерігав таку ізоляцію в житті, гетто існували у багатьох країнах, особливо в Європі. Асиміляція була методою, яку використовували в США, так званий “стоплювальний котел”. Це добре діяло на більшість білих іммігрантів. Але ця метода не була успішною стосовно темношкірих американців, а пізніше — іспаномовних американців. Я пам'ятаю, як пізніше читав останню частину статті, написаної професором Новаком із Гарвардського університету. Він писав:

“Я заздрю нашим чорношкірим американцям. Вони мають право на свою історію. Ця історія не славетна, але вони мають на неї право. А я, онук словака, не маю право на свою історію. Я можу бути тільки американцем”.

Десятиліттями пізніше після Коучічінг я спостерігав, як Канада еволюціонувала від країни, в якій домінували англомовні канадці, до англо- і франкомовної Канади і врешті до багатокультурної країни. Кожна етнічна група почувається частиною країни, частиною Канади і може відкрито зберігати культуру й традиції країн свого походження. Я спостерігав за цим перевтіленням, тому що знав трьох людей українського походження, які відіграли важливу роль у тому, щоб Канада стала багатокультурною країною. Ними буди: професор М. Лупул з Університету Едмонтона в Альберті, який зробив внесок у розвиток поняття багатокультурності, другий — Рой Романов, колишній губернатор провінції Саскачеван, видатний юрист, який працював над конституційною та законодавчою сторонами багатокультурності, і, зрештою, — сенатор Старр з Онтаріо, який був активним пропонентом багатокультурності в Сенаті. Європейські країни, особливо Франція та Великобританія, могли б багато взяти з канадського досвіду. Їм потрібні емігранти, щоб компенсувати старіння їхніх націй, але вони не в змозі належним чином інтегрувати тих емігрантів, а іноді і їхніх нащадків зі своїх колишніх колоній.

Посвідчення члена Українського студентського клубу Університету. Торонто, 1949 р.

Другий курс університету я розпочав у студмістечку в Торонто, в новенькій будівлі, змінивши спеціальність з аеронавтики на інженерну механіку після того, як мені сказали, що аеронавтика пов'язана з військовою справою і як у емігранта в мене можуть виникнути труднощі з допуском до секретної інформації. Маючи стипендію і гроші, зібрані за літо, я зумів протягнути другий рік. Брав активну участь у житті Клубу українських студентів, Пласті, а також грав у футбольній команді факультету. Розклад лекцій і надалі був дуже насичений і деякі лекції здавалися мені нудними. Я перестав відвідувати заняття з описової геометрїї та фізичної металургії. Описову геометрію викладав один і той самий професор протягом останніх 25 років. У нього було 12 запитань, 10 з яких він включав до підсумкового екзамену кожного року. Я позичив у старших студентів відповіді на ці 12 запитань за день до іспиту і подумки “сфотографував” 12 розв'язань. Написав 10 розв'язань за годину, в той час як на екзамен було надано 2,5 години, і вийшов із класу. Я отримав дев’яносто п’ять балів зі ста.

Футбольна команда Університету Торонто. Богдан Гаврилишин — другий справа у нижньому ряду. 1949 р.

Екзамен з фізичної металургії склав іншим способом. Я попросив українського канадця Уолтера Курлюка, студента докторантури з фізичної металургії, навчити мене усіх необхідних речей із цього курсу за один день перед екзаменом. Йому це відмінно вдалося. Я чудово склав іспит і закінчив другий рік навчання з відзнакою, будучи серед кращих студентів курсу. Пізніше Курлюк став президентом Міжнародної нікельної компанії, що було найвищою позицією, досягнутою людиною українського походження в корпоративному світі Північної Америки. Він також працював позаштатним професором в Університеті Торонто, його alma mater.

Перебуваючи протягом того року в Торонто, міг без труднощів зустрічатися з Лені. 25 грудня 1949 року ми заручились і отримали благословення її батьків, а 10 червня 1950-го — одружилися. Ще й досі святкуємо ці дві дати кожного місяця. Влітку 1952-го я поїхав на літо на роботу до Бопре (Beaupre), Квебек, на паперову фабрику Абітібі, в компанію, завдяки якій я потрапив до Канади лісорубом. Я отримав нелегку роботу — переконструювати значну частину водної системи на фабриці. Ще до одруження математично довів Лені, що один плюс один може дорівнювати одному, тобто що двоє людей можуть жити на ті самі гроші, що й один. Та це не була традиційна математика, й Лені мусила почати працювати відразу після нашого одруження. Моєї стипендії, хоча вона стала більшою, на нас двох не вистачало. Лені поїхала за мною і працювала офіціанткою в готелі “Святої Анни з Бопре”. Це містечко, а особливо костьол у ньому, мали репутацію чудотворного. Багато людей із невиліковними хворобами приїжджали туди протягом літа. Хоча два згаданих містечка були розташовані на відстані лише кількох кілометрів одне від одного, ми могли бачитися лише час від часу, бо наші робочі години не збігались.

Весілля Богдана та Леоніди Гаврилишин. 10 червня 1950 р.

Окрім професійного досвіду, того літа я зрозумів одну цікаву річ. Один студент із Норвегії працював на цій же паперовій фабриці й ми жили з ним в одному гостьовому будиночку. У багатьох речах ми були протилежностями. У мене була хороша релігійна освіта, а він був атеїстом. Я не вживав алкоголю і не палив, а він палив і пиячив щовечора. Я був хорошим сім'янином, а він — бабієм. Але у нас було дещо спільне — наша дисципліна на роботі та кодекс етики, де основним було не зробити нічого такого, що б заподіяло шкоду іншим. Я зрозумів, що кодекс етики базується не тільки на релігії. Це заохотило мене вдосконалити та укріпити власний кодекс — що є добро і що є зло, що я можу робити і що — ні.

Мій третій курс почався в маленькому будиночку, який придбали батьки Лені й дозволили нам жити у ньому безкоштовно. Він був далеко на околиці міста в оточенні фермерських господарств. Лені працювала секретаркою і заробляла лише 25 доларів на тиждень. Ми жили дуже скромно. Навчання тривало у звичному режимі. Через те, що я набув репутацію дуже хорошого студента, двоє моїх однокурсників, які раніше дивилися на мене з погордою, особливо на першому курсі, попросили допомогти їм із навчанням, щоб вони могли просунутися з третини курсу із найнижчою успішністю до третини з успішністю середньою або високою. Ці двоє приходили до нашого будиночка після уроків, а іноді на вихідні. Я допоміг їм подолати труднощі у деяких предметах, а також показав, як вчитися ефективніше, витрачаючи менше сил і маючи кращі результати. Я робив це безплатно, хоча один із цих студентів походив із дуже багатої сім'ї. Лені готувала їм закуски і напої, а інколи повноцінний обід чи вечерю, як зробила б будь-яка українка. Мене, однак, шокувало те, що одного разу сказав Том Ґордон, який походив із багатої родини: “Мені так подобається приходити до тебе. Ти реально допоміг мені з навчанням, а твоя дружина проявила таку гостинність. — Він продовжив: — Я хотів би запросити тебе до себе додому, — потім зробив паузу, почервонів і дуже збентежено промовив: — Але мої батьки не дозволять мені запросити тебе до нас”. Це вже вдруге я відчув, що деякі канадці, які належали до вищого класу, думали, що такі люди, як я, належимо до нижчої раси, навіть якщо можемо вчитись краще й мати кращі знання.

Четвертий навчальний рік почався в крихітній квартирці у підвалі. Будиночок, у якому ми жили раніше, розташовувався дуже далеко від міста. Ми не мали автомобіля. Було дуже важко мені добиратися до університету, Лені — на працю, а також кудись піти на вихідні. Ми вже самі платили за оренду квартири. Квартирка була дуже маленька: тісна кухня із маленьким столом, розрахованим лише на чотири особи, спальня з ліжком, яке ми витягали зі стіни на ніч і засували назад вдень. Спальня була настільки маленька, що коли спав з боку, дальшого від туалету, мусив іти по ліжку, щоб до нього дістатись. Час від часу до нас приходили гості й навіть деякі важливі люди, незважаючи на те, що тоді Лені була не дуже вправною кухаркою.

Цей рік навчання пройшов яскраво. Найбільше мені подобалися економіка й філософія. Заняття з філософії були спільними для всіх факультетів, їх проводив ірландець — блискуча людина, незважаючи на те, що він полюбляв віскі. Інколи ми не були впевнені — він каже якісь речі тому, що це чиста правда, чи тому, що п'яний. Одного дня, коли половина аудиторії дрімала, професор сказав річ, від якої мене мов пройняло електричним струмом. Він мовив: “Саме ваш власний розсуд повинен вирішувати, що є добро, а що — зло, що є правда, а що — неправда”. Для мене це було ніби вийти з “підвалу Арістотеля” й побачити світло. В той коротенький момент я став справді вільною людиною, сталося те, про що я мріяв, чого я бажав, до чого був готовий більше десятка років, але не відчував, що маю право бути остаточним суддею. Це не тільки для того, щоб вирішувати, що є добре і що зле, а й для того, щоб вирішувати, що мені слід робити, а що — ні, себто мати власний код етики. Все це тривало менше хвилини, але стало каталізаційним моментом, який укріпив мою філософію життя.

Коли у спеціальній брошурі опублікували результати екзаменів, моє ім'я було на першому місці серед 96 випускників мого курсу. Я з великою гордістю написав батькові, який на той час був у Бразилії, що закінчив університет з найкращими оцінками. Отримав коротку відповідь від нього, де батько написав: “Дуже добре, синку, але я чув, що деякі люди навчаються і далі”. Мене ніби холодною водою обілляло. Я, одначе, зрозумів натяк. Декан і кілька моїх головних професорів уже говорили перед випуском, що я повинен продовжити навчання, отримати ступінь магістра, потім доктора і стати професором. Якби я був на факультеті хімії чи електроніки, де речі швидко змінювалися, можливо, послухав би цієї поради. Але, беручи до уваги той факт, що у машинобудуванні в той час було дуже мало інновацій, я відповів: “Викладання — це остання річ, яку б я хотів зробити у своєму житті”.

Впродовж кількох останніх місяців перед випуском багато рекрутерів із різних великих підприємств організовували презентації їхніх компаній в студмістечку і навіть проводили попередні співбесіди для зацікавлених кандидатів. У післявоєнний час попит на інженерів був дуже великий. Із моїми оцінками я мав багато пропозицій, особливо від американських компаній. Багато з них одразу ж відкидав. Ось один приклад: віце-президент американської нафтової компанії “Тексако” наголошував на відмінній пенсії в кінці кар'єри, яку пропонувала його компанія. Я був шокований і запитав: “Ви що — збираєтеся спокусити нас пенсією, яку ми отримаємо, коли пропрацюємо 40 років у вашій компанії, не згадуючи нічого про цікавість праці, виклики, високі вимоги?” Віце-президент щось пробурмотів, але я миттю вийшов з кімнати, навіть не попрощавшись із ним.

Вибір професії

Після закінчення університету я став відвідувати компанії, здебільшого в Штатах, які мене хоч трохи цікавили. Зарплати в США були на 30% вищі, ніж у Канаді. Крім того, я мав ще один мотив: це була чудова нагода пізнати країну з перших рук. Я проїхав Штати вздовж і впоперек, з півночі на південь, зі сходу на захід. Було захоплююче відкривати Америку, яка, на подив, істотно відрізнялася від Канади. В усіх відношеннях Канада була набагато ближчою до Європи, ніж Сполучені Штати, за її способом життя, у взаєминах між людьми, особливо через Квебек з його унікальним культурним життям. Штати вразили мене своєю потужною промисловістю, загальним економічним динамізмом, а також деякими університетами, які я відвідав у проміжках між візитами до компаній. Американці здавалися дружніми, прямішими, ніж європейці. Мені не дуже подобалась їхня система цінностей та зайвий матеріалізм. Я все ж вирішив, що не хотів би жити і працювати в США. Одною з причин був візит до великої хімічної компанії в одному з північних штатів. У ній працювало кілька сотень інженерів. Вибір у мене був великий, тому я попередив, що відвідаю цю компанію приблизно після обіду в суботу, зробивши це для того, щоб умістити в одну подорож якомога більше зустрічей. На мій подив, мене не просто прийняли суботнього дня, а сам головний інженер перервав вихідні, щоб провести день і вечір зі мною. Та це моє еґо не надуло, навпаки, мене цікавило інше: чи повинен буду також робити те, що зробив цей чоловік, якщо дійду до його статусу, тобто витрачати так багато власного часу у вихідні для того, щоб привабити зухвалого зеленого юнака. Не допомогло навіть те, що віце-президент, підморгуючи, запропонував повечеряти з ним, а потім повести мене до нічного клубу. Це укріпило моє рішення. Я просто сказав йому, що не зацікавлений в пропозиції, хоч якою б щедрою вона була. Я не хотів стати людиною корпорації, я хотів лишитися вільною людиною.

Пропозиція ж, яку прийняв, була від компанії “Абітібі Пауер енд Пейпер”: на працю інженером у їхньому центральному офісі в Торонто. Зарплатня була щедра й у нас вже була інша маленька квартира в Торонто, а також там була українська громада, Пласт, друзі. В цій ідеї було трохи романтики: раніше завербований у таборі біженців працювати лісорубом, а зараз — інженер цієї ж компанії. Сама робота не виправдала моїх сподівань. Мене посадили за дошку для креслень у кімнаті з тридцятьма іншими інженерами. Було спекотне задушливе літо, і я постійно випадково змазував те, що креслив.

Однак моє життя розвеселила одна важлива подія. Перед тим як я почав працювати українська молодіжна організація СУМ (Спілка української молоді) відправила мене в Оттаву взяти участь у конференції усіх молодіжних організацій Канади. Я був членом Пласту, а не СУМу, але мене попросили, бо я добре вмів дебатувати. На конференції мене несподівано вибрали до координаційного комітету Канади для Світової асамблеї молоді (САМ), який складався з п'яти осіб. САМ була створена декількома роками раніше, до неї входила молодь з усіх демократичних країн, на відміну від Світової молодіжної федерації, спонсорами якої були комуністи. Серед п'яти членів комітету були двоє англомовних осіб, двоє франкомовних і я.

Взаємини між двома суспільствами — англо- і франкомовним — тоді були не дуже дружні (як це описано в “Двох самотностях”), тому було природно, що я став свого роду арбітром у комітеті. Ще менше очікував, що мене оберуть делегатом Канадської асоціації молоді для поїздки на конференцію САМ в Дакарі, Сенегал. Один репортер із “Time Magazine”, базований в Оттаві, дізнався про це і приїхав до Торонто, щоб написати статтю для цього популярного журналу з великим тиражем про те, що “колишній лісоруб, блискучий студент, який ще навіть не громадянин Канади — “особа без громадянства”, представлятиме Канаду на конференції світового рівня. Він залишився в Торонто на кілька днів, запрошував мене на обіди й вечері, розпитуючи про все, що я пережив до цього часу, взяв інтерв'ю у кількох людей, які знали мене, включаючи редактора газети компанії, де я працював, і головного інженера. Редактор газети “Абітібі” написала статтю про те, що я в майбутньому повинен би стати прем'єр-міністром країни. Ще гіршим було те, що фотограф зробив знімки на роботі, на яких стояв я, за мною всі інженери, а за ними, на задньому плані — головний інженер. Для останнього це було дуже принизливо. Коли я запитав у нього, чи можу взяти відпустку, хоча б неоплачувану, на два тижні, він різко відповів мені: “Я не хочу, щоб мої інженери брали участь у якихось дивних непрофесійних позаштатних заходах”. Я відповів миттєво, не давши собі шансу прикусити язика: “В такому випадку я відходжу з праці”. Це було тільки через три тижні, як я почав працювати за професією.

Лист про те, що Б. Гаврилишин представлятиме Канаду на Світовій асамблеї молоді у Дакарі. 1952 р.

Переді мною постали значні труднощі, напередодні подорожі до Африки. Я не мав паспорта, було лише тимчасове посвідчення особи від американської окупаційної адміністрації в Німеччині. Тому, незважаючи на допомогу еміграційного департаменту, який був постійно на зв'язку зі мною, було важко отримати візи не тільки до Сенегалу, а й до інших країн, де мені випадало зробити зупинки на шляху до Дакара і назад. Репортер із “Time Magazine” почав нервувати і хвилюватись. Він сподівався розмістити статтю про мене в наступному номері журналу перед тим, як мала початись конференція в Дакарі, кінцевий термін її подання був у п'ятницю. Мої візи не були готові в п'ятницю і не було гарантії, що вони прийдуть у суботу, він мусив поінформувати редактора журналу, що не зможе подати статтю вчасно. Редактор відмовився публікувати її на тиждень пізніше, бо стаття мала стати сенсаційною новиною, тоді як наступного тижня, коли б я уже був у Дакарі, вона не була б такою цікавою. Я отримав своє посвідчення з усіма візами в суботу і наступного дня вирушив до Дакара, зупиняючись у Нью-Йорку, Гавані (Куба), Парамарибо (Суринам). Зупинки у різноманітних місцях були ніби бонусом, бо навіть за короткий час я все ж таки отримав багато вражень від цих країн.

Під час підготовки до подорожі я проінформував про неї лідерів української спільноти в Торонто. Єпископ Ісидор Борецький, наприклад, не тільки благословив мене, а ще й дав 200 доларів.

Африка зачарувала мене. Люди, особливо жінки, були дуже яскраво вдягнені й навколо було багато музики. Люди співали і танцювали навіть на похоронах. Абсолютна більшість були чорношкірими, а білі на їхньому фоні здавалися “білими воронами”. Пізніше, під час коротенької прогулянки в джунглі, я відкрив для себе дерева різних видів, деякі з величезним переплетеним корінням, яке простягалося понад землею. Я не міг не згадати книги Джека Лондона про його відкриття різних, в тому числі африканського, континентів.

На конференції було 150 делегатів із 75 різних країн. Дізнавшись, що конференція проходитиме в Африці, французи, британці й навіть бельгійці привезли з собою кількох автохтонів з Африки, яких довелося мало не на мотузах там тримати. Мені було ніяково за африканців. Н а другий день конференції місцеві почали говорити. Ніби попередньо домовившись, вони казали, що хочуть, щоб їхні країни стали незалежними. Їхні коментарі викликали у мене велике співчуття. Інше, що вразило мене — серед делегатів були люди змішаних рас: індіанської, чорношкірої, білої, азіатської. Декілька дівчат такого змішаного походження були вражаюче гарними. Це швидко зруйнувало стереотипне поняття, що біла раса найгарніша.

У штаті конференції було двоє канадців — Моріс і Жанна Сове, які тоді працювали в ЮНЕСКО в Парижі. Ми стали добрими друзями. Моріс пізніше став міністром у Федеральному уряді Канади, а Жанна — першою жінкою генерал-губернатором у Канаді. На конференції я також добре познайомився із Джоном Карефа-Смартом із Сьєрра-Леоне, з яким підтримую дружні стосунки до цього часу.

Після конференції було вибрано 20 делегатів з-поміж 150, їх посадили на літак і дали гіда — Фелікса Уфує-Буані, який за кілька років став першим президентом Кот-д'Івуару. Нам запропонували тур по французьких колоніях Західної Африки, ми відвідали такі важливі міста, як Бамако, Бобо Діолассо, Абіджан. Губернатори цих колоній зустрічали нас по-королівськи, ніби ми були послами наших країн. Вони з гордістю показували нам школи й лікарні, які побудувала французька адміністрація хоча б в основних містах. Пізніми вечорами ми побачили іншу сторону медалі. Деякі студенти, жителі тих міст, проводили нас подалі від центру і показували дуже бідненькі хатинки і, що мене особливо вразило, відкриті каналізаційні стоки посередині не асфальтованих доріг. Я зрозумів, чому студенти із французьких колоній виступали за незалежність своїх країн. Я вирішив прочитати серію лекцій з цієї теми, коли повернуся до Канади.

На зворотному шляху під час дводенної зупинки на одному з Карибських островів я усвідомив, яким тісним ставав світ. Я читав книгу австрійського журналіста, який був в Україні в роки Другої світової і описував події з німецького боку. Під час перебування у Харкові він розмовляв з офіцером танкової дивізії. Відклавши книгу, я зав'язав розмову з чоловіком, схожим на німця, який сидів за сусіднім столом. Він і був німець. Чоловік відмінно говорив англійською, тож мені не довелось використовувати свою обмежену німецьку. Він сказав, що є представником компанії “Сіменс” (Siemens) і продає медичне обладнання до країн Центральної Америки. Дізнавшись, що я українець, зазначив, що був в Україні під час війни. Після кількох запитань виявилось, що він був тим самим офіцером танкової дивізії, про якого написав австрійський журналіст у своїй книзі. Чи світ справді стає тіснішим, чи це мені щастило на такі збіги?

Я повернувся до Торонто, де мене привітала Лені, але її трохи засмутило те, що я привіз лише шість фотографій з такої надзвичайної подорожі. Я прочитав першу лекцію, запланувавши цілу серію, в якій стверджував, що африканські колонії отримають незалежність через одне покоління. Я помилявся. Це сталося за десять років. Аудиторія відреагувала на мої прогнози дуже скептично. Мене майже зігнали зі сцени. Хоч як би там було, моя подорож до Африки стала дуже корисним уроком: найкращим способом передбачення перспективи країни в межах 15-річної шкали часу є розуміння того, на що сподіваються і про яке майбутнє своїх країн мріють студенти-активісти.

Я знову був безробітний, але цього разу знайшов потрібну роботу всього за два дні. Я підійшов до декана свого факультету і пояснив йому ситуацію. Він одразу відреагував: “До мене щойно приходили з “Орр Асошіейтс” (Orr Associates), консалтингової компанії двох братів. Вони запитали, чи знаю я якогось випускника з оригінальним, креативним мисленням; у них є цікаве завдання. Гадаю, ти їм ідеально підійдеш”. Я негайно вирушив до офісу братів Орр і після 30-хвилинної співбесіди мені запропонували посаду консультанта. Я почав працювати наступного ранку. “Орр Асошіейтс” щойно підписали контракт із 150-літньою компанією “Моріссон Брасс” (Morisson Brass) на змінення дизайну запобіжного клапана для ємностей, які перебувають під тиском (стиснене повітря, пара). Ця компанія виробляє такі клапани вже близько 150 років, але вони хотіли надати їм сучаснішого вигляду. В компанії працює 40 інженерів і їхній продукт добре продається, але виглядає досить застаріло.

У молодшого брата Орра було художнє чуття й він почав проектувати щось схоже на ракету. Я запропонував у процесі змінення дизайну клапана вивчити, як він працює і, можливо, поліпшити його ефективність. Вони погодились. Я повернувся до університету і запитав у того ж декана про можливість тестування клапана в лабораторії. Декан відразу погодився, тому що він все ще сподівався, що одного дня я стану професором на факультеті машинобудування. Я найняв асистента, який допомагав мені встановити барильце для накачування стисненого повітря, на якому ми могли б поставити клапан компанії “Моріссон Брасс” та робити експерименти. У нас був барометр для вимірювання тиску в контейнері, а також інші інструменти, за допомогою яких можна було виміряти, яка кількість повітря витікатиме кожного разу, коли відкриватиметься клапан, і скільки часу забере, поки він закриється, як тільки тиск повітря в контейнері повернеться до нормального. Я працював у лабораторії з моїм асистентом, відкриваючи клапан і записуючи на міліметрівці, при якому тиску він відкрився, при якому закрився і скільки повітря витікало кожного разу. У клапані було захисне кільце, яке дозволяло регулювати тиск, при якому він відкривався і закривався. Ця робота тривала кілька тижнів. Експеримент не привів до жодних суттєвих висновків або оригінальних ідей.

Одного ранку, наздоганяючи трамвай на Блур Стріт, я застрибнув на сходинку трамвая і схопився за ручку, щоб втриматися. В той момент у голові промайнула ідея. Потрібно змінити форму захисного кільця. Це був інтуїтивний стрибок у порожнечу. Я майже відпустив ручку трамвая і ледь не випав на вулицю, але якась добра душа схопила мене за руку і затягнула всередину. Прибігши в офіс, сів за дошку для креслення і нарисував, як, на мою думку, мало виглядати кільце. Я зайшов до кількох майстерень, показав їм дизайн клапана з точними розмірами кільця і через два дні клапан з новою формою й кільцем було змонтовано. Я пішов з ним до лабораторії, і мій асистент встановив клапан з новим контрольним кільцем на контейнері. Це було як чудо, коли в третій спробі, після того як я відрегулював захисне кільце, клапан при тому самому тиску випустив вдвічі більше повітря, ніж перед тим. Я скрикнув од радості, схопив асистента і ми разом почали стрибати і танцювати. Нам це вдалося! Винахід був дуже добрим. Стало можливим випускати нову модель клапана із сучасним дизайном, який виконує таку саму функцію, але на нього потрібно вдвічі менше металу й він коштуватиме вдвічі менше.

Це було чудово, але потрібно було запатентувати винахід, щоб конкуренти “Моріссон Брасс” не змогли скопіювати новий клапан. Це було проблематично. Щоб отримати патент, я мав описати з позицій механіки і термодинаміки, як працює клапан і чому він так працює. Винахід був зроблений інтуїтивно, тому мені довелося наступні шість місяців попотіти, щоб написати належне наукове пояснення, чому він такий ефективний. Ми зі старшим братом Орром поїхали до Колумбусу, що в штаті Огайо, в лабораторію Бателле — єдину установу в Північній Америці, яка могла тестувати такі вироби й рекомендувати їх на отримання патенту. Це зробили швидко і того ж вечора ми влаштували свято з нагоди винаходу, запатентованого на моє прізвище. Те, що трапилось потім, показало мені, який наївний я був. У контракті з “Моріссон Брасс” було визначено, що ми повинні змінити тільки зовнішній вигляд клапана, а не поліпшити його функціонування. В принципі я міг би продати патент за велику суму грошей або підписати контракт із компанією “Моріссон Брасс” і отримувати авторський гонорар з кожного проданого клапана. Натомість я подумав: “Ну, я зробив цей винахід тільки тому, що працював по контракту з “Моріссон Брасс”. Тому передав патент компанії, що називається “за винагороду в сумі одного долара”. “Моріссон Брасс” стала заробляти десятки мільйонів доларів на рік на новому продукті. Я ж не отримав ані того долара, ані навіть листа-подяки. Все, що одержав — це посилений інтерес до того, як робляться винаходи. Через десять років я викладав у Женеві предмет, який називався “Креативність”. У ньому описувалися шляхи поліпшення креативності груп (сенектика) та окремих осіб з використанням біологічної аналогії, біоніки тощо.

Коли в університеті побачили, що я можу проводити експерименти і винаходити щось нове, то ще більше захотіли спокусити мене продовжити навчання і колись стати професором. Мені обіцяли дуже щедру стипендію, а мій улюблений професор Сміт запропонував мені робити дослідження й писати магістерську дисертацію з фотоеластики — нової галузі. Це був спосіб експериментального визначення розподілу напруг у різних виробах, таких як лопатки турбін або компресорів тощо. Існувала можливість математичного підходу до таких завдань, але комп'ютери були надто слабкими для розв'язання дуже складних рівнянь.

Для мене знову організували лабораторію. Я виготовляв предмети зі спеціального пластику, імітував дію сил, яких вони могли зазнавати у реальному середовищі, робив поляризовані фотографії цих предметів і отримував оптичний образ розподілу напруг. Іноді виходили дуже гарні фотографії, вони нагадували райдугу, яка в деяких місцях була вужча, ніж в інших. Тоді я брав простий складаний ножик, закругляв краї, де була найбільша стресова напруга, а тому небезпека поломки, й повторював експеримент, і — “Еврика!” З цією методою можна було виробити пружніші компресори або турбінні лопатки та інші складні речі.

Я мав скласти екзамени з трьох предметів, але заради цікавості записався також на курс аеродинаміки у спеціальному дослідному центрі та на курс міжособових взаємин на факультеті менеджменту. Крім усього цього, мені вдавалося знайти трохи вільного часу й пограти в шахи зі своїми професорами. Я склав іспити, зробив усю дослідницьку роботу за шість місяців, але писати магістерську дисертацію було складніше, ніж робити експерименти. Мені потрібно було описати експериментальну роботу, додати для наочності зображення, а також скласти багато математичних рівнянь для теоретичного розв'язання задач. Лені друкувала як мою бакалаврську, так і магістерську роботу. Мені кортіло якнайшвидше покінчити з цим, тому коли дописав роботу, Лені друкувала всю ніч і закінчила наступного ранку. Я отримав найвищі за всю історію університету оцінки, але не був впевнений, що справді заслужив це. Професор Сміт, мій керівник з магістерської дисертації, мабуть, не зрозумів складної математики, яку я написав; я також не був впевнений, що повністю зрозумів її сам.

Після того як я став магістром прикладних наук та інженерії, батько переїхав з Бразилії до Канади разом із моїм братом Міськом і його родиною. Я показав йому диплом магістра, сяючи від гордості і самовдоволення. Батькова реакція знову розчарувала мене: “Це чудово. Це те, що називають докторантура?” Цього разу він був навіть менш делікатний, ніж після мого бакалаврату. Однак у мене й далі не було наміру стати професором і я почав переглядати велику кількість пропозицій щодо роботи. Я не знав точно, чого саме шукав. Одного дня розмовляв із другом Ігорем Суховерським, який недавно приїхав до Канади, щоб працювати на Alcan Aluminium Company. Він навчався в Університеті Лувен, Бельгія, потім в ETH (відома інженерна школа в Цюриху) і його найняв філіал компанії “Алкан” у Швейцарії, а потім він переїхав до Кінґстону в Онтаріо. Він переконав мене прийняти пропозицію “Алкана”, привівши два аргументи: “Алкан” — компанія світового значення, вона наймає людей різних національностей. Вони зможуть прийняти тебе таким, який ти є. По-друге, у них є дуже цікава школа менеджменту — Центр навчання менеджменту (ЦНМ), яку заснували 1946 року в Женеві. Кожного року вони відбирають здібних і перспективних працівників різних національностей і посилають їх на однорічне навчання в цю школу”. Я не вагаючись прийняв пропозицію.

Мене разом із 40 іншими новачками послали на різні заводи “Алкана”, щоб ми зрозуміли всі фази виробництва алюмінію. Ще я мав пройти “каліфорнійський тест” на перевірку здібностей, щоб визначити, яку саме роботу мені слід доручити. Переглянувши запитання тесту, зрозумів: якщо заповню все правдиво, мене відправлять працювати в дослідницьку лабораторію. Однак на той час я був більше зацікавлений у менеджменті й сподівався одного дня поїхати до школи менеджменту в Женеві. Мабуть, мав би хороші результати у сфері досліджень, але я заповнив тест таким чином, щоб показати, що в мене кращі здібності у сфері менеджменту. Мене призначили інженером з ремонтування в Арвайді, в північному Квебеку — на найбільший на той час у світі завод з виробництва алюмінію, на якому працювало 8000 людей.

Перед початком роботи “Алкан” організував місячну програму з менеджменту, яку проводили чотири найвідоміші професори із Гарвардської бізнес-школи. Програма була призначена для сорока новачків, деякі з них були випускниками МВА (магістерської програми бізнес-адміністрування) Гарвардської бізнес-школи, інші — з різних університетів, усі з відмінною освітою в різних галузях. Місцем проведення програми став Мемфрамагог (Memphramagog), гарне місце у провінції Квебек, в будівлі гольф-клубу. Ця будівля колись була монастирем, але з неї зробили гольф-клуб і конференц-центр. Ці чотири тижні були надзвичайно цікаві. Навчання базувалося на методі аналізу ситуацій, який потребував дуже активної участі з нашої сторони. Один із професорів, Поль Лоренс, зацікавився мною і запропонував мені піти до Гарвардської бізнес-школи на дворічну програму МВА, зауваживши, що він подбає про відповідну стипендію для мене. Я був приголомшений, але заінтригував його, заявивши, що, хоча розумію заслуги методу аналізу ситуацій і мені подобається програма, заснована на ньому, не погоджуюся з ідеєю, що можна навчити всього, що потрібно знати та вміти робити менеджерам, використовуючи одну лише навчальну методу.

За кілька днів після початку програми віце-президент з персоналу “Алкан-Канада” приїхав до нас із візитом. Він запросив нас на прийом перед вечерею, сказав кілька слів, вітаючи нас у компанії, а потім вирішив коротко поговорити з кожним із сорока учасників. Коли він підійшов до мене і прочитав моє прізвище, то сказав: “У вас важке ім'я. Ви не могли би змінити його на щось таке як “Браун” чи “Сміт?” Я відповів негайно, і мій тон був далекий від тону підлеглого: “Ви читали список усіх учасників?” — “Так”, — відповів він. — Я продовжував: “Скільки там Браунів чи Смітів?” — Він завагався: “Ну, я думаю, двоє чи троє”. — Я різко відповів: “І в ньому лише один Гаврилишин, і ви запам'ятаєте його та його прізвище”.

Він розвернувся і пішов. Я був не дуже дипломатичним, може навіть нахабним. До того часу отримав забагато порад щодо зміни свого прізвища, навіть від телефонних операторів, які говорили: “Як ви можете жити з таким прізвиськом?” Реакція віце-президента не була такою, як я побоювався. Від того часу я більше ніколи не мав проблем із моїм прізвищем у середовищі “Алкана”.

Одним з багатьох чудових набутків Мемфрамагозької програми став мій сусід по кімнаті Крістіан Деланой із Бельгії. Кожного ранку, як тільки прокидався, Кріс, як ми називали його, ставив грамофонні платівки концертів Бетховена для фортепіано. Він жив тією музикою. Моя любов до класичної музики ще підсилилася від тих часів, коли Дарка із Чорткова пробудила її. Однаково важливим під час програми було й те, що я знайшов кілька справжніх друзів. Деякі з цих дружніх взаємин тривали десятиліттями, а деякі й до цих пір.

Після закінчення програми дехто з нас став працювати в Арвайді. Деяким дали дуже прості, навіть принизливі для їхньої кваліфікації роботи. Один із представників ієрархічної верхівки “Алкана” мав дурну ідею, що молодих людей з видатними кваліфікаціями потрібно опускати обличчям у багнюку, щоб вони не мали надто високої думки про себе й не очікували швидких просувань на посади з високою відповідальністю. Наприклад, Берт Твалфговен, голландець із дипломом МВА Гарвардської бізнес-школи, повинен був сортувати рахунки в бухгалтерії. Інший, Оскар Штангелянд, двомовний канадець, юрист, випускник МакГіллу, мав збирати з коробок, розташованих у різних частинах фабричного комплексу пропозиції співробітників щодо збільшення ефективності їхньої праці. Він мав перекладати їх з французької на англійську і представляти перед Комітетом з пропозицій, де був секретарем, який вирішував, скільки доларів отримає автор кожної пропозиції. Жоден із них не залишився надовго в Арвайді. Берт Твалфговен повернувся в Голландію, відкрив пральні самообслуговування, швидко створив філіали у різних країнах, пізніше перейшов до більш витонченого бізнесу і став відомий як європейський “Містер Підприємець”. Він досі організовує програми з менеджменту для професорів з різних європейських країн, щоб навчити, як викладати підприємництво у школах менеджменту. Оскар Штангелянд, позбиравши деякий час пропозиції, а потім повідносивши по кілька доларів щасливим переможцям, пішов і його відразу найняла Міжнародна паперова компанія на посаду секретаря компанії до головного офісу в Монреалі. Він працював секретарем ради директорів, готував важливі юридичні документи, а також виконував функції юрисконсульта компанії.

Мені пощастило більше. Я отримав в Арвайді роботу інженера з ремонтування і працював в одному з чотирьох офісів, до яких належали 400 майстрів та різних фахівців. Я мав робити ескізи деталей, які треба було змінити, допомагав діагностувати несправності деяких машин і в разі необхідності писав так зване “прохання на авторизацію” для закупівлі запчастин, які потрібно було поміняти і які коштували більше тисячі доларів. Я працював на ділянці заводу, де виробляли вугільні аноди для електролізу при виробництві алюмінію. Це був дуже брудний процес. Вугілля потрібно було кальцинувати, розбивати майже на пил і, додаючи зв'язуючу рідину, формувати аноди величезними пресами. Вугільний пил був усюди, проникав скрізь. Навіть, коли я був далеко від заводу, ще два дні чхав вугільним пилом.

Мені досить швидко вдалося зробити свою роботу цікавою. Я вів щоденник, де записував, що робив і скільки часу займало кожне завдання. За кілька місяців написав звіт своєму шефу, той передав його своєму начальнику — і так аж до генерального директора заводу. Я написав, що робота, яку виконую, не потребує інженерної кваліфікації, тим більше — ступеня магістра. Я запропонував, щоб таку роботу виконували техніки із ПТУ, до того ж вони були б щасливі робити її за менш ніж половину моєї платні. Замість того, щоб оголосити догану за те, що я займаюся не своєю справою, керівництво створило посаду техніка в усіх відділеннях з ремонтування.

Схожа ситуація була, коли я мав написати “клопотання про авторизацію” для купівлі зубчастого колеса для печі з кальцинування, яке коштувало 1200 доларів. Я зробив фотографію колеса, на якій було видно, наскільки воно зношене, прикріпив фото на шматок паперу і написав: “На фотографії ясно видно, що колесо потрібно міняти. Я прошу дозволу витратити на придбання нового 1200 доларів”. І дав аркуш своєму шефу. Він був шокований і сказав: “Це робиться не так. Існує усталений порядок написання таких клопотань”. Я переписав його за інструкціями свого шефа і пішов до його керівника, який у свою чергу повернув мені прохання із коментарями та поправками. Цей процес повторився ще тричі, перш ніж прохання відправили в Монреаль до штаб-квартири компанії, щоб нам дали дозвіл. Я знову зробив нотатки, скільки часу витратив на це прохання і скільки часу з урахуванням їхніх гонорарів витратили всі боси, що стояли вище мене, і написав звіт, де зазначив, що ми витратили близько 1800 доларів, щоб отримати дозвіл витратити 1200 доларів. Я запропонував це правило змінити, а саме — щоб ми відсилали до Монреалю лише “клопотання про авторизацію” деталей вартістю більше 5000 доларів, а не 1000. Для мене було приємним сюрпризом те, що рекомендацію взяли до уваги, я ставав майже героєм на нашому заводі, а не порушником порядку. Мою зарплатню істотно підвищили.

Третє, що я здійснив, — ремонт величезного машинного преса для виготовлення анодів. Цей прес був зроблений у Німеччині. Він функціонував, але недосить коректно. Це була головоломка. Навіть представник виробника не міг вирішити проблему. Я позичив кінокамеру, зробив зйомку на нормальній швидкості, коли машина працювала, потім переглянув запис у сповільненому режимі й визначив точний момент, коли на шляху вниз прес рухався нерівно. Потім ми з оператором преса й кількома експертами з ремонту діагностували причину несправності й відремонтували його. Після цього в нас була зустріч із вищим керівництвом заводу, де я показав свій фільм, пояснив, у чому була проблема і як ми її розв'язали. Мене підвищили і я став безпосереднім босом мого першого начальника Лейна Джемісона. В цьому був певний драматизм. Проте згаданий чоловік був хорошою людиною — замість того щоб заздрити він дуже пишався, що працівник, який був у його команді, отримав заслужене підвищення і став його шефом.

Пробувши рік в Арвайді, я поговорив зі своїм начальством і сказав, що мене приваблює Центр навчання менеджменту (ЦНМ) у Женеві. Мені відповіли, що лише члени ради директорів і голова компанії вибирають з-поміж працівників молодих людей для навчання в цій школі. Пропрацювавши другий рік, я поговорив з Холбруком Дейвісом, віце-президентом компанії “Алкан”, котрий займався питаннями персоналу. Він сказав мені: “Ми посилаємо молодих менеджерів у Женеву, щоб вони дізналися більше про світ, стали інтернаціональними і могли працювати в будь-якому філіалі “Алкана” за кордоном. Ти знаєш кілька мов, ти відвідував деякі європейські країни, був у Африці. Ти вже інтернаціональний”.

Влітку 1956 р. відбулася ще одна конференція Світової асамблеї молоді, цього разу в Західному Берліні. Ці конференції проводилися кожні чотири роки. Перша була проведена в Ітаці, США, 1948 року; її запам'ятали за промовою Елеонори Рузвельт, в якій вона сказала: “Молоді люди, все у цьому світі можете змінювати ви”. Друга, яку відвідав я, відбулася в Дакарі, в Африці. Черга Європи прийшла у 1956 р.

Ми сформували канадську делегацію з двох осіб. Я був головою делегації, а Жанна Сове — її членом. Асамблея відзначилася кількома подіями. Віллі Брандт, заступник мера Західного Берліна, у майбутньому канцлер Німеччини, виголосив промову про свободу, яка надихала. Мені пощастило особисто порозмовляти з ним.

Джон Карефа-Смарт із Сьєрра-Леоне виголосив промову, яка справила велике враження на всіх учасників. Він почав з того, що колоніалізм зазвичай асоціюється з білими, які завоювали країни в Азії, Африці й Південній Америці та домінують над людьми інших рас. Продовжуючи, він сказав: “Імперіалізм існує і серед білих. Найкращий приклад — Україна, яка була колонією Росії під царями протягом століть і досі залишається колонією в Радянському Союзі, де домінує Росія, під владою комісарів”. Якби тоді сказав щось подібне я, багато хто прокоментував би це так: “А! Це український націоналіст”. Той факт, що це сказала чорношкіра людина з Африки, справило справді велике враження. Джон дуже щедро “відплатив” мені за нашу дружбу. Він був сином голови одного з племен у Сьєрра-Леоне, випускником медичної школи в Монреалі й Колумбійського Університету в Нью-Йорку як спеціаліст з охорони здоров'я. Джон в молодому віці став заступником генерального директора Світової організації здоров'я ООН в Женеві. 1961 року він домовився з урядом Великої Британії про незалежність його країни і став міністром землі, діамантових копалень і праці. Я познайомився з ним в Дакарі 1952 року, а в 1957-1958 рр. і від 1960 р., коли наша родина переїхала жити до Женеви, ми спілкувалися вже як дві рідні. У нас було троє дітей і в них були діти того самого віку. Ми були як родичі: наші діти їх кликали “дядьку”, “тітко”, а їхні — нас. Коли бували в ресторанах, то за круглим столом сиділи одне біле, друге чорне по порядку. Коли люди за сусідніми столами чули “дядьку Джон” чи “Тітко Лені”, то були здивовані й шоковані. Джон був одним із моїх найліпших приятелів і ми залишились у контакті аж до 2010 р. Так, у всіх народів, рас, цивілізацій є надзвичайно мудрі, освічені, добрі люди, і в усіх є свої негідники.

Третьою подією стало відвідання Східного Берліна. Ми побачили контраст між двома частинами міста, він був разючий. Західний Берлін, повністю відбудований, був наповнений різноманітними магазинами, барами, ресторанами та кафе. У Східному Берліні була дуже довга Алея Сталіна із сірими будівлями по обох боках, усі в одному похмурому соціалістичному стилі. Життя на вулицях було ледь помітне. Контраст також полягав у зовнішньому вигляді людей: енергійні, гарно одягнені з однієї сторони й бідно вбрані та похмурі — з іншої. В одній частині люди голосно спілкувалися, в іншій майже уникали одне одного.

Після конференції я відвідав табір біженців біля Франкфурта, призначений для людей, які втекли зі Східної Німеччини. Я сам був біженцем і хотів побачити, чому існує табір для біженців зі Східної Німеччини у Західній. Я дізнався, що на те було дві причини: він служив камерою для релаксації людей, яким потрібно було звикнути до свободи. У режимній Східній Європі люди жили за жорсткими правилами під наглядом міліції. У таборі для біженців вони мали звикнути дихати “вільним повітрям”. Другою причиною було навчити людей брати на себе відповідальність за власне життя, вирішувати, де вони хочуть жити, чим хочуть займатися, підшуковувати роботу. Вони звикли до того, що їх скеровували — що вивчати, де працювати і навіть відпочинок було організовано. Коли вони перетнули кордон, ніхто їм цього не казав. Потрібно було навчитися знаходити відповідну роботу, організовувати своє життя. У мене був подібний досвід у 1970-х роках, коли спеціально відібраних людей з Радянського Союзу посилали навчатися до школи менеджменту в Женеві. Далі у книзі я повернуся до цієї теми.

Я продовжив своє перебування в Європі, щоб відвідати Швейцарію — прекрасну країну, про яку так багато чув, а також женевський ЦНМ, де сподівався колись навчатись. Я перетнув східний кордон Швейцарії, зупинився в Роршаху, де був філіал компанії “Алкан”. Директор компанії зустрів мене на вокзалі й запросив на обід до вокзального ресторану. Я подумав, що він хоче мене задешево пригостити, але побачив, що ресторан дуже гарний, ідеально чистий і з відмінною їжею. Принаймні в той час усі ресторани на залізничних станціях Швейцарії були відмінними. Там мене дуже вразило те, що французькою називалось la rechauffe. Страву подавали не безпосередньо в тарілках, а на срібних блюдах, поставлених на маленький гриль, під яким були маленькі свічки, щоб їжа залишалась теплою, допоки офіціанти подавали її маленькими порціями поки її не закінчили їсти.

Коли розпочав подорож у напрямку Женеви, дивився праворуч і ліворуч, захоплювався гарним краєвидом, гарненькими швейцарськими будиночками. Я був зачарований тим, що за кожним квадратним метром території хтось доглядав, ідеальний порядок і чистота були навіть уздовж залізничних колій.

Женева була гарна, із собором Святого Петра у старому місті, з чудовим озером (lac Leman), Женевським фонтаном (Jet d'Eau), квітковим годинником, зі зразковою чистотою на вулицях. Я пішов до Центру навчання менеджменту, який був розташований на околиці біля поля фермера у прекрасному садку в чудовому старому будинку із гарно вирізаними дерев'яними панелями всередині. У мене була коротка зустріч із директором — доктором Полом М. Генні та одним із професорів. Я повернувся до Канади зі ще більшою рішучістю, що одного дня, тим чи іншим способом, буду навчатися в Женеві. Навесні 1957-го, після третього року в Арвайді, коли у мене вже уривався терпець, розпочалась офіційна відкрита процедура відбору для навчання в Женеві. Серед 44 кандидатів, які подали заявки, із “Алкан-Канади” для поїздки в Женеву було обрано трьох. Алілуя! Через два місяці ми пакували речі і з двома маленькими дітьми поїхали до Монреаля й сіли на грецький корабель “Гомерік”. Ми вирушали у надзвичайно приємну подорож назустріч новим чудовим пригодам.

Рік у ЦНМ

На кораблі “Гомерік” в дорозі до Європи. Серпень 1957 р.

“Гомерік” був дуже гарним судном у власності греків, проте мав італійську команду та обслугу. Там була вишукана їдальня, столи в якій накривали як для якоїсь особливої нагоди, відмінна їжа, жива музика, танці. Цього разу я повертався до Європи у великій розкоші, не так, як виїжджав з неї до Нового Світу на “Ліберті”, маючи лише найнеобхідніше. Двоє наших дітей, трьохрічний Лесик та півторарічна Туся, поводилися напрочуд добре. Це дозволило мені й Лені вповні насолодитися подорожжю. Щовечора ми танцювали. Досі пам’ятаємо соліста музичної групи, який погано знав англійську, проте дуже гарно співав і випромінював справжній італійський шарм. Одна з його пісень досі звучить у моїх вухах:

Позабудемо про завтра,
Позабудемо про завтра,
Позабудемо про завтра —
Завтра буде новий день.

Зміст був зрозумілий: насолоджуйся нинішнім днем допоки він триває. Ми так і робили під час тієї подорожі. Після танців ішли на палубу, де Лені мріяла про відкриття Європи, так само як я мріяв про життя у Новому Світі на “Ліберті” у 1947-му.

Ми зійшли на берег у Генуї (Італія) й поїхали поїздом до Женеви. Найпершим завданням було знайти житло. Нам поталанило. Велика заможна родина мала три дачі на одній території біля Аньєр (Anieres) (15 кілометрів від центру Женеви) поблизу озера Леман, з тенісним кортом та кількома човнами, пришвартованими до берега. Та родина ці будиночки ніколи раніше не здавала в оренду. Мені вдалося переконати голову родини здати в оренду два з трьох будинків на десять місяців, пообіцявши, що влітку, коли будинки використовувались, вони знов матимуть їх у своєму розпорядженні. Ми обрали для себе менший і більш сучасний будинок за скромну орендну платню у 300 швейцарських франків на місяць, а більший та старіший будинок запропонували ще одній канадській парі, Хенку та Фаї Армстронґ, які теж були направлені компанією “Алкан” на навчання у Женеву.

Програма розпочалась. Окрім директора, який також викладав, там було чотири професори: двоє американців — Дік Вайт, який викладав фінанси, та Пітер Гіл, який викладав управління персоналом, німець Улі фон Фрайберг, який викладав маркетинг, і швейцарець, ім'я та предмет якого я навіть не запам'ятав, бо він був нецікавим. Сила інституту полягала не у цьому малочисельному викладацькому складі. Інститут мав кількох постійних запрошених викладачів з Женевського Університету і багато запрошених викладачів, які вчили нас розуміти світ. Деякі з них справили величезний вплив на мене, на моє подальше життя та працю. Серед них — леді Барбара Ворд (Леді Джексон), заступник головного редактора “The Economist”, авторка кількох книжок, таких як “П'ять ідей, які завоювали світ”, “Захист Заходу”, “Віра та свобода”. Ще був Вільгельм Рипке, який викладав у Вищій школі міжнародних студій[2] в Женеві. Він був батьком концепції соціальної ринкової економіки, радником з економічних питань канцлера Аденауера, який запровадив соціальну ринкову економіку в Німеччині. Був теж Андре Зіґфрід, член Французької академії, географ, хоча я назвав би його гуманітарно-політичним географом та особливим культурним антропологом.

Посвідчення студента ЦНМ. 1957—1958 рр.

Богдан Гаврилишин — студент ЦНМ. Женева, 1957—1958 рр.

Останньою знаною особистістю, дуже відмінною від інших, був Моріс Аллє, економіст, професор Вищої національної інженерної школи в Парижі. Трьома десятиліттями пізніше він отримав Нобелівську премію в галузі економіки, ставши першим французом, нагородженим такою високою відзнакою.

Особливо цікавим він здався мені з однієї причини. Наш директор, доктор Генні, сказав мені, що на кінець року я маю написати наукову роботу на тему “Порівняння промислового розвитку США та СРСР”. У своїй лекції Моріс Аллє згадав, що він цікавиться СРСР. Під час перерви я спитав його, в чому саме полягає його зацікавлення, і він відповів, що це — порівняння розвитку промисловості США і СРСР. Він одразу ж показав мені результати цього аналізу на логарифмічних графіках. Коли я вже почав працювати над своєю темою, то використовував описовий і аналітичний способи, включивши статистичні дані про обсяги виробництва сталі, нафти тощо. Аллє зробив свій аналіз і просто показав індустріальний розвиток на двох графіках без жодних супровідних коментарів. Побачивши моє зацікавлення його роботою, він запросив відвідати його офіс у Парижі, що невдовзі я і зробив. У його офісі був стіл, кілька стільців, на стінах висіли прості дерев'яні полиці з папками логарифмічних паперів, результатами численних досліджень. Коли за тридцять років він отримав Нобелівську премію в економіці, багато хто був здивований. Я ж був дуже щасливий, особливо тому, що Аллє написав мені й запросив приїхати до Парижа в Сорбонну, де відбувалося святкування з нагоди вручення премії. Я поїхав і навіть зміг поговорити з ним кілька хвилин. Це було надзвичайно цікаво і приємно.

Барбара Ворд вразила мене з іншої причини. Вона віртуозно та з пристрастю говорила англійською, підлаштовуючи мову під свої потреби, формуючи фрази, які одразу приковували увагу. Для мене вона була взірцем найефективнішого використання мови, для чого треба мати дуже багатий словниковий запас, виходити за рамки звичного способу мовлення. Мені поталанило також тому, що пізніше в житті ми брали участь у спеціальних зустрічах людей, стурбованих станом світу та довкілля, організованих видатним канадцем Морісом Стронґом, який організував велику конференцію з охорони довкілля у Ріо-де-Жанейро.

Вільгельм Рипке дуже відрізнявся. Його мова була майже по-німецьки правильною за структурою. Він у деталях пояснював, як працює економіка, які зв'язки між економікою та політикою важливі в його типі соціальної ринкової економіки, де роль уряду була визначною. Рипке не вірив у “невидиму руку ринку”[3]. Він дав концептуальне підґрунтя для мого переконання, що бізнес і економіка існують для того, щоб забезпечити потреби людей, відкидаючи те, що завдання людей було тільки працювати для забезпечення ефективної економіки, прибуткового бізнесу та збагачення власників. Рипке жив у Женеві, тому дав цілі серії лекцій у ЦНМ, і саме від нього я дізнався про ключові елементи економіки задовго до того, як вирішив зробити докторат на факультеті економіки й суспільних наук. З виду він був дуже серйозною, строгою людиною, проте, коли якось я спитав його: “Чи не обтяжливо вам жити зі слуховим апаратом?”, він усміхнувся й сказав: “Навпаки. Я часто знімаю його і це рятує мене від того, щоб чути багато дурниць”. Він мав добре почуття гумору.

Проте найбільше вплинув на мене Андре Зіґфрід. Він розповідав про різні країни[4], і не тільки про географію, економіку та політику, не тільки описував, як люди поводяться у різних суспільствах, а й пояснював, чому вони так поводяться. Ця частина мене цікавила найбільше і тому під час написання моєї книги “До ефективних суспільств: Дороговкази в майбутнє” двома десятиліттями пізніше я глибоко занурився в те, що саме визначає поведінку людей у різних країнах, суспільствах та цивілізаціях.

Навесні 1958 р. був також доповідач, який дав тільки одну лекцію, з яким я гостро посперечався. Він був губернатором Заїру[5]. Я сказав: “Кінець колоніалізму не за горами, дуже скоро африканські країни стануть незалежними”. Доповідач відповів: “Можливо, британські чи французькі колонії, але тільки не Заїр. Таке ніколи не станеться”. Здавалося, він мав повну впевненість у цьому. Навряд чи міг подумати, що за короткі три роки після кількох внутрішніх заворушень у Заїрі всі бельгійці просто втечуть, залишивши в керівництві країною лише 13 випускників університету. Британці вчинили набагато краще, коли поступово залишали свої колонії, починаючи від Індії у 1947-му та в Африці наприкінці 1950-х. Вони залишили більш освічених місцевих жителів та доволі компетентні державні служби. Так із часом справджувалося моє припущення, що найкращою базою для передбачення перспектив країни є студенти-активісти (такі як Джон Кафера-Смарт), те, що вони думають, на що сподіваються та до чого підготовлені професійно у майбутньому.

Доктор Генні багато в чому був видатною особистістю. Він мав докторський ступінь з фізичної металургії, але цікавився усім. Він створив свою написану від руки енциклопедію. Де б він був, завжди мав у кишені кілька папірців малого формату. Хоча б що почув нове — будь то факт, цікава статистика чи концепція — усе записував на окремих папірцях. У нього були невеличкі чорні папки-підшивки, в яких він збирав свої різноманітні нотатки. Коли помер, ми знайшли 87 таких папок з розділювачами, кожна з яких стосувалась окремої сфери знань. На відміну від багатотомних енциклопедій, в яких зазвичай друкували щороку один том як додаток, доктор Генні оновлював і збагачував свою персональну енциклопедію щодня. Це було феноменальне досягнення, проте з дуже обмеженим вжитком — адже він був єдиною людиною, яка користувалася цією енциклопедією.

Доктор Генні знав багато цікавих людей з академічного, бізнесового й політичного світу і міг запрошувати їх як викладачів до ЦНМ. Замість гонорарів запрошені спікери отримували книгу про Женеву з підписами усіх студентів центру, проте вони все одно знову повертались. Він відкрив мені секрет того, як зміг встановити та підтримувати такі взаємини. Коли відвідував цих людей, він дарував парфуми їхнім секретаркам. На знак подяки вони завжди влаштовували для нього зустрічі у потрібний час, давали необхідну інформацію про людей, їхні інституції чи компанії.

Доктор Генні говорив писклявим, майже жіночим голосом і його англійська була дещо кумедною. У своїх лекціях він мав звичку перевертати речі з ніг на голову. Для мене це було корисно, бо коли я намагався усвідомити, яким є правильний стан речей, здобував глибше та ясніше їх розуміння. Від нього я дізнався про винятково корисні речі, такі як концепція порядку величин, та більш специфічні — наприклад, визначення приблизної вартості спорудження заводу з виробництва алюмінію, сталі чи іншого в перерахунку за тонну їхньої пропускної здатності на рік. З того часу я міг швидко вираховувати приблизну вартість великих проектів у різних секторах виробництва.

У листопаді 1957-го, після двох місяців мого навчання у центрі, доктор Генні викликав мене до свого кабінету. Його обличчя мало дивний вигляд. Здавалося, він мав відмінний настрій. Почав з того, що розказав мені історію і причини створення ЦНМ, а також про те, чому він став його директором. Я дуже добре пам'ятаю цю розповідь, бо вона була вражаючою. Доктор Генні почав так:

“Комісія з природних ресурсів Китаю при уряді Чан Кай Шека у 1943 році почала планувати спорудження величезної дамби на річці Янцзи для вироблення дешевої гідроелектроенергії, а також хотіла побудувати комплекс із виробництва алюмінію. Виробництво одного кілограма алюмінію потребувало шістнадцять кіловат-годин електроенергії. При передачі електроенергії на довгі відстані завжди були значні втрати. Алюміній як дуже багатофункціональний метал міг стати економічно вигідним способом транспортування “пакетів” електроенергії до будь-якої точки планети. У 1944 р. комісія направила групу китайських інженерів та кількох економістів до США з запитом до держдепартаменту організувати їм стажування в алюмінієвій компанії. Групу відрядили до компанії ALCOA[6] у Пітсбурзі. Виникла проблема: ця компанія працювала виключно для американського ринку і тому її менеджмент не хотів мати справу з цією групою китайців. Їх відправили до компанії “Алкан” у Монреалі, яка в той час була “компанією-побратимом” ALCOA. “Алкан” експортувала алюміній по всьому світу й мала дочірні компанії в різних країнах. Сподівалися, що хтось із менеджерів цієї компанії знатиме, що робити з групою. Президент “Алкана” також був дещо стурбований, але вирішив відправити групу до Кінґстона, Онтаріо, де я був директором дослідницького центру компанії. Таке рішення президента пояснювалось тим, що я багато знав про світ і тому зможу впоратися з групою. Замість детального пояснення всіх фаз виробництва алюмінію я направляв згадану групу до Арвайди, потім до інших заводів “Алкана”, щоб вони на свої очі побачили різні процеси й отримали необхідні пояснення від інженерів прямо на місцях. Раз на тиждень, по п'ятницях, я і моя покійна дружина, яка була добре освіченою людиною запрошували групу на вечерю до себе додому. Ми обговорювали з китайцями різні філософії, політичні та економічні системи, напрямки в еволюції людського мислення. Лідер групи мав писати щотижневі звіти про те, чого вони навчилися, представникові Комісії з природних ресурсів Китаю в Нью-Йорку та контактній особі з держдепартаменту США. В одному з таких звітів він написав: “Ми вивчаємо деякі речі про виробництво алюмінію, але, що важливіше, отримуємо ключі до розуміння світу”. Контактна особа з держдепартаменту надіслала копію звіту президенту “Алкана”, який був настільки вражений, що запросив мене прийти до його офісу наступного ж дня.

Коли я прийшов, містер Девіс сказав мені: “Пол, я хочу, щоб ти створив школу менеджменту, де б навчив наших молодших менеджерів того, чого навчив цих китайців”. — Я відповів: “Я нічого не знаю про менеджмент!” — Президент у свою чергу сказав: “Це не важливо, ти знаєш багато про світ і це саме те, чого маєш навчити наших молодших менеджерів. Вони знають багато про алюміній, але недостатньо про світ”.

Він не хотів продовжувати подальшої дискусії, заявивши: “Ти матимеш 300 000 доларів для початку. Коли буде потрібно більше, скажи — і все отримаєш. Можеш сам вирішити, де хочеш заснувати таку школу, чого навчатимеш в ній наших менеджерів і як ти це робитимеш”.

Я вирушив у “паломництво”. Спочатку відвідав Гарвардську бізнес-школу (ГБШ), яка вже мала репутацію у світі, провів там місяць, поспілкувався з різними професорами, але наприкінці місяця зробив висновок: “Я не хочу, щоб мій міжнародний інститут з менеджменту був інтелектуальним сателітом національної бізнес-школи, навіть якщо та має світову репутацію”. У ГБШ вони дивилися на світ тільки крізь призму американського досвіду. Наступним пунктом призначення мого паломництва у 1945 р. став Лондон, де я відвідав відому Лондонську школу економіки. Я був вражений школою, зробив багато нотаток, але, можливо, з певним цинізмом прийшов до висновку: “Якщо я створю свій інститут у Лондоні, то навчатиму своїх студентів скоріше того, яким світ був, а не яким буде”. Я, звичайно ж, передбачав кінець Британської імперії.

Наступну зупинку здійснив у Парижі, де відвідав l'ENA (Ecole National d'Administration — Школа державної адміністрації), яка в той час була у процесі створення. З цієї школи пізніше вийшли всі державні службовці вищого рангу та деякі провідні політики. Мене дуже вразив високий інтелектуальний рівень цієї інституції, я запозичив від неї багато ідей, але знову підсумував: “Французи настільки зайняті своєю культурною місією, що якщо я збудую свою школу в Парижі, студенти дивитимуться на світ через французьку призму”. Зрештою я опинився в Женеві, бо там можна бути інтелектуально екстериторіальним. Швейцарський спосіб мислення й праці не є стандартом для порівняння, як це у США. Крім того, сталося так, що у Женеві я мав будинок на шеман де Пінша 11 (11 chemin de Pinchat). Отже, я започаткував Центр навчання менеджменту 1946 року у своїй вітальні з одним студентом з Норвегії Арне Голлумом на початку року та десятьма студентами — в його кінці. Восени 1947-го я перемістив школу до великого будинку на рут де Дріз 4 (4 route de Drize)”.

По закінченні цієї дивовижної історії доктор Генні раптово перейшов на іншу тему. Він сказав: “Я вийду на пенсію 25 грудня 1966 року”.

Я відповів: “Кожен колись має виходити на пенсію”.

Він продовжив: “Але хтось має мене замінити і ця людина повинна мати синтетичне мислення”. Під цим він мав на увазі людину, яка розумітиме співвідношення між різними речами, сферами дослідження та буде спроможною синтезувати ці знання. З наголосом додав, показуючи пальцем на мене: “А ти маєш синтетичне мислення”.

Я був шокований. Він пропонував мені, студенту, який щойно почав навчання на однорічному курсі з менеджменту, позицію директора за дев'ять років? Одразу ж відповів: “Пол, я не знатиму, чого навчати, як навчати, і мені це не подобатиметься”.

Він відповів: “Боб, я запевняю тебе: ти знайдеш щось цікаве, чого можна було б навчити, знайдеш спосіб, у який це можна робити, і тобі сподобається викладання”.

Я згадав про наш маленький будиночок у Арвайді, який Лені перетворила на тепле сімейне гніздечко, про свій швидкий прогрес на роботі й відповів Полу: “Дякую, Пол, але я повернуся до Канади”.

Найцікавішою частиною річної навчальної програми у ЦНМ були унікальні складові — навчальне стажування та експериментальні дослідження. Жодна інша інституція нічого такого не проводила. Наприкінці листопада 1957 р. наша група з 35 студентів поїхала на десятиденне стажування до Парижа, де ми відвідали різні компанії, їхні виробничі майданчики, спілкувалися з найвищим керівництвом компаній. Стажування було добре організовано. Десять членів нашої групи були призначені відповідальними за візити до десяти з відвідуваних компаній. По чотири чи п'ять інших студентів відповідали за підготовку запитань у різних сферах (виробництво, маркетинг, фінанси тощо) для кожної компанії. Мене було призначено відповідальним за візит до “Сен Гобен” (St. Gobain) — фабрики з виробництва скла, створеної Колбертом 300 років тому, яка вважалася “королевою” компанії у Франції. Її президентом був граф Арно де Вогуе. Він був не тільки графом і джентльменом — він також захоплювався поезією. Ми відвідали фабрику “Сен Гобен” з виробництва листового скла у Шантерені, а потім мали дискусію з графом де Вогуе та ще трьома представниками керівництва компанії, включаючи директора з досліджень і розвитку.

За рік до цього невеличка британська скляна компанія “Пілкінгтон Бразерс” винайшла новий спосіб виробництва листового скла, що зробило революцію у скляній індустрії. Тому я запитав графа де Вогуе: “Чому б “Сен Гобен” не купити ліцензію у “Пілкінгтон Бразерс?” Директор з досліджень та розвитку зверхньо глянув на мене і відповів: “Сен Гобен” завжди була передовою у технологіях виробництва скла і такою залишиться”.

Коли ми повернулися до Парижа, мені потрібно було написати оціночний звіт про компанію “Сен Гобен”, який мав містити не тільки опис того, що ми бачили та чули, а й аналіз управління компанії. Я написав, що, напевно, великою помилкою компанії є те, що з гордощів вона не хотіла купляти ліцензію у меншої компанії і тому може постраждати від наслідків цього рішення. На моє велике здивування, граф де Вогуе написав мені довгого листа з подякою за такий відвертий звіт, додавши, що приїде до ЦНМ дати лекцію про історію “Сен Гобен” і ми зможемо провести дискусію про її минулий, теперішній і дещо про майбутній стан.

Додатковим бонусом цього візиту стало те, що я вперше в житті побачив Париж і зміг відчути настрої людей у ньому. Вони були досить песимістичні. Люди, здавалося, йшли з опущеними головами. Коли я знову побачив Париж наступного літа після приходу до влади генерала де Голля, люди йшли з піднятими головами та з надією в очах.

Взимку 1957-го ми здійснили другу поїздку — до Бірмінгема, Велика Британія. Це була дуже жива демонстрація того, чим є “стара, добра Англія”. Одразу ж після прибуття ми зрозуміли, що означало “чорна країна”. У передмістях Бірмінгема було кілька вугільних шахт та багато підприємств важкої промисловості. Суміш вугільного пилу й бруду з фабрик вкрила все, включаючи сніг на землі, тонким шаром чорного кольору. Ми зупинились у дуже старому готелі з лабіринтом зі сходів і коридорів, що значно ускладнювало пошук кімнат. Снідали та вечеряли у готелі. Типовий англійський сніданок добре смакував. Вечері були майже неїстівні: нам подавали курча чи якесь інше м'ясо з картоплею, бобами, морквою та брюссельською капустою, причому все це було переварене. Було важко розрізнити смак різних овочів, окрім домінантного смаку брюссельської капусти. Я більше ніколи не їв її після того пам'ятного тижня. Газові обігрівачі у наших номерах, куди за раз можна було кидати тільки один шилінг, щоб обігрівач працював дві години, були основною гордістю готелю. Ми мали прокидатися двічі чи тричі на ніч, щоб створити в кімнаті хоча б те, що називалося “комфортною англійською температурою” в 17 градусів. Я пообіцяв собі, що більше ніколи й ноги моєї не буде на англійській землі.

На щастя, в цієї подорожі був інший бік медалі. Візити до ICI (Imperial Chemical Industries — “Імперська хімічна індустрія”), “Брітіш Мотор”, яка випускала дуже популярні міні-автомашини, та інших знаних компаній були дуже цікавими. Виробничі майданчики вражали. Керівництво вільно відповідало на запитання і запрошувало нас на ланчі, деякі з відмінним копченим лососем та іншими делікатесами, тому ми могли сказати, що в середньому їжа в Англії була в порядку.

У деяких аспектах навчальні поїздки малими групами були навіть цікавіші, ніж поїздки на стажування цілого класу. Для таких досліджень нас поділили на групи з трьох учасників з різних країн. Кожна група отримала тему для вивчення, рушала у подорож, відвідувала компанії та інші інституції з більш ніж десяти країн Європи протягом двохмісячного періоду. В моїй групі був індієць Магеш Такар та ірландець Ренді Гілдіч. Для дослідження нам дісталася широка тема, а саме — стосунки між керівництвом та працівниками, різні види профспілок, їхня роль у цьому. Крім того, що подивилися на різноманітні країни через призму виробничих стосунків, ми також навчилися розуміти ментальність різних націй, дізнались про деякі речі з їхньої культури, звичок в роботі та відпочинку. Коротше кажучи, ми пізнали Європу в усьому її розмаїтті. Такою й була мета цих поїздок: побачити, послухати, відчути.

В Іспанії, звідки почалась наша подорож, ми дізналися, чому такою важливою була сієста, чому люди вечеряють так пізно, пізнали природу політичного режиму (генерал Франсиско Франко все ще був при владі), побачили бої биків. Ми дивувалися, чому держава така бідна, зважаючи на її славне минуле, коли іспанці награбували так багато золота й срібла в країнах Центральної і Латинської Америки. В моїй пам'яті закарбувалася картинка: селянин оре поле однією виснаженою кобилою, а позаду стоїть імпозантний замок. Гострий контраст між минулим та сучасним.

Ми також багато дізналися одне про одного. У мене був “Жук” (маленька машина “Фольксваґен”), тому я запропонував подорожувати на ній та ділити вартість бензину на трьох. Я не враховував амортизацію, вартість страховки тощо. З нас трьох я був єдиний, хто міг, крім англійської, розмовляти ще кількома мовами, тому замовляв обіди й вечері у ресторанах. Знаючи латину, я міг зрозуміти кілька основних слів іспанською, французькою та італійською. Офіціанти чи офіціантки приносили рахунок за все мені. Мій ірландський товариш наполягав, щоб ми підраховували, що кожен з нас їв та пив і скільки має заплатити, навіть якщо зазвичай наше меню, за винятком напоїв, збігалось. Я завжди брав мінеральну воду, а двоє інших — вино чи пиво. В Іспанії вино, принаймні те, яке пили мої колеги, було дешевше за мінеральну воду, яку замовляв я (в інших країнах було навпаки). Така процедура повторювалась протягом усієї подорожі, хоча різниця в тому, скільки ми платили, ніколи не становила більше 10-15 центів.

У Франції, в час перебування у маленькому містечку в Піренеях, менеджер бокситової шахти “Алкана” запросив нас до ресторану, де в нас був обід з п'яти страв. Вже тоді я зрозумів важливість їжі у французькій культурі.

У Британії ми зупинились у Банбері-он-Оксон. Ми знов переконалися, що в Об'єднаному Королівстві були деякі заводи з надсучасними технологіями, як наприклад на Алюмінієвому роликовому заводі. З таким само зацікавленням ми відвідали англійський паб у готелі “Білий кінь”. Порівняно з пивним баром “Нью Страскона Хаус” в Торонто це місце більше призначалося для спілкування, а пиво було лише каталізатором. Я пошкодував, що не п'ю пиво, тому що не зміг повністю поринути у цей досвід та зрозуміти, в чому була така неймовірна привабливість пабів. Університет Оксфорда був неподалік від Банбері, тому ми вирішили відвідати цю славну освітню інституцію. Стратфорд-он-Ейвон також був недалеко від Оксфорда, отже, ми поглибили знання англійської культури, подивившись п'єсу Шекспіра. Стратфорд-он-Ейвон — найкраще місце для цього.

Наші дослідження були цікавими і дозволили багато дізнатися про європейську політику, економіку, лінгвістику й культурну мозаїку. Пригадую, наприклад, що 1957 року було підписано договір в Римі, який став базою для створення ЄС. Ми повернулися до Женеви, де мали представити свій звіт. Потому була церемонія випуску, на якій доктор Генні вручив нам сертифікати, сказавши кілька слів про кожного. Його оцінка більшості випускників була дуже позитивною; деякі коментарі було сказано з гумором, а деякі досить жорстко і майже цинічно, що могло мати руйнуючий ефект на тих, кого це стосувалось. На той час всі ми вже добре знали доктора Генні й тому могли сприйняти найгостріші з його коментарів дещо скептично. Церемонія продовжилася скромною вечерею, ми попрощалися з професорами та один з одним з великою ностальгією, відчуваючи, що для всіх нас це був один з найцікавіших років життя.

На розпутті

Богдан Гаврилишин — засновник та президент шахового клубу у м. Арвайда. Канада, 1957 р.

У липні 1958 р. ми з Лені спакували речі й поїхали до Канади, де мене призначили інженером з проектів. Я не тільки був понижений в статусі, у мене з'явилось надто багато ідей після бурхливого та цікавого року в Женеві. Там можна було цікавитись будь-чим, що відбувалось у світі. Містечко Арвайда, побудоване для працівників нашої компанії в Північному Квебеку, не було інтелектуальним середовищем. Щоб побороти це, я швидко створив там книжковий клуб, де ми обирали книжки зі списку ста кращих, члени клубу читали книжки і скорочено розповідали іншим їхній зміст, потім ми обговорювали їх на наших регулярних клубних зустрічах. Я створив також шаховий клуб — дуже добре грав у шахи у віці 13 років, але й у 32 залишався кращим за більшість членів клубу. Сюрпризом для мене стало обрання мене президентом Арвайдської хорової спілки, яка ставила оперети Гілберта й Саллівана, в одній з яких я часто співав одну з головних партій. Я не міг би похвалитись якістю наших виступів, проте у культурній пустелі Арвайди вони подобались як учасникам, так і глядачам. Пік артистичної кар'єри для мене та Лені наступив тоді, коли нас попросили виконати українські народні танці для регіональної телевізійної програми. Для розмаїття я навіть став займатися зимою (яка тривала шість місяців) лижним спортом при температурі у -20°C на схилі близько двохсот метрів завдовжки та з підйомником, яким слугувала мотузка, за неї потрібно було хапатися, щоб дістатись вершини. Мене призначили також заступником регіонального керівника Канадської асоціації бойскаутів (крім мене, пластунів в Арвайді не було). Я водив скаутів у зимові походи на лижах. Одного разу була сніговія і ми застрягли в снігу на цілих дві доби. У січні шар снігу становив близько одного метра, і вночі, коли був сильний вітер, наш маленький “Фольксваґен”, припаркований на вулиці біля хати, повністю вкривався снігом. Температура навіть вдень сходила до 40 градусів морозу. Працювати надворі було важко. Одне слово, з якого боку не подивитись, життя і праця в Арвайді були далекими від мрій.

Доктор Генні час від часу писав мені, цікавлячись, що я роблю і як почуваюся. Під час відпустки на Різдво в грудні 1959 р., коли ми поїхали на свята до батьків Лені в Торонто, він подзвонив мені. Побажав нам щасливого Різдва й веселого Нового Року, а потім, не церемонячись, випалив: “Чи хотів би ти повернутися до Женеви?” Я закляк, проте прокричав Лені, яка була в сусідній кімнаті: “Ти хотіла б поїхати до Женеви?” Вона подумала, що я пожартував або просто планую подорож, і відповіла: “Чому б ні?” Я сказав: “Так, Пол, я повернуся до Центру”. І поклав слухавку. Саме в той момент я вирішив докорінно змінити свою кар'єру.

Повернення в ЦНМ

У липні 1960 р. я поїхав до Женеви сам, бо поки що планував взяти участь в одномісячній програмі для майбутніх викладачів менеджменту, організованій Європейським агентством продуктивності. Програма проводилась у Лідінгьо, передмісті Стокгольма, в навчальному центрі шведської профспілки під керівництвом дуже оригінальної особистості — професора Суне Карлсона з Університету Уппсала. Однією з речей, яку він робив, було дослідження робочого часу та пересування вищого керівництва кількох великих шведських компаній. Із секундоміром він просиджував у кабінетах керівників і точно фіксував, що вони робили: говорили по телефону, зустрічалися з вищими управлінцями, читали пошту, диктували листи тощо. Карлсон прийшов до цікавого спостереження: президенти зустрічалися найчастіше з колегами, чиї офіси були розташовані найближче, при цьому незалежно від рівня ієрархії чи важливості тем, обговорюваних на зустрічах. Це дослідження стали враховувати архітектори і дизайнери при плануванні офісів. Можливо, робити це професорові економіки не зовсім доцільно, але згадане дослідження було однією з причин, чому його послуги з консалтингу замовляли для вирішення різноманітних організаційних проблем навіть в ООН.

Більшість предметів програми мені сподобались, але під питанням були такі, як, наприклад, метод кейсів чи, що суттєвіше, те, що називалося “груповою динамікою”, або “чайною групою”, яка саме тоді увійшла в моду. Все відбувалося так: нас садовили в коло, щоб усі почувалися рівними, викладач-модератор вправи заходив до класу й казав: “Отже, от і ми”. За цим коментарем наступала повна тиша. Але в тиші, як у вакуумі, довго перебувати важко. Десь за півхвилини хтось не витримував і нетерпляче запитував: “Що ми будемо зараз робити?” Модератор реагував так: “Те, що захочете”. Метою цієї вправи, так званої “чайної групи”, було показати людям, ким вони є насправді, а потім вони вислуховували враження групи про те, як кожен виглядав збоку: лідером, співробітником чи підлеглим. Наприкінці я назвав цю вправу психологічним стриптизом і в мене з'явилось кілька чітких спостережень, а саме, що її можна використовувати у деяких культурах і країнах, таких як США, де люди люблять виявляти свої думки й почуття, але не в таких, як Японія, де для завоювання самоповаги і поваги інших потрібно дотримуватися суворої самодисципліни та не показувати свої почуття, емоції, вподобання чи антипатії, а особливо незгоду. Я прийшов до висновку, що цю вправу не можна застосовувати для груп з багатонаціональним складом, тому що вона може призвести навіть до психологічних зривів, як це спостерігалося, коли метод стали надто швидко розповсюджувати й використовувати в міжнародних компаніях у групах шефів різних національностей та їхніх підлеглих за невідповідних обставин та з хибною метою. Згодом від нього відмовились.

У літаку до Женеви я турбувався про дві речі: я міг запам'ятати сотні телефонних номерів, проте важко запам'ятовував імена. У ЦНМ професори знали не тільки прізвище, а й ім'я кожного студента (яких було близько 35). Як я буду викладати, якщо не зможу запам'ятати імена своїх студентів? Поміркувавши, висунув гіпотезу, чому не міг запам'ятати багато імен. Я все ж пам'ятав кілька, таких як ім'я президента компанії, на яку працював, ім'я прем'єр-міністра Канади тощо. Подумав, що, напевно, підсвідомо запам'ятовую імена тільки важливих для мене людей. Вважаю, це не була здатність мого мозку, а скоріше моє ставлення до того, що варто запам'ятовувати. Після приїзду до ЦНМ я знайшов список з іменами й фотографіями тридцяти п'яти студентів, заняття з якими починались у вересні, уважно прочитав його і за двадцять хвилин усіх запам'ятав. Пізніше на різних програмах ЦНМ щороку навчалося тисяча двісті студентів і, крім того, я зустрічав ще близько двох тисяч людей на ділових зустрічах та на лекціях у різних країнах. Я легко запам'ятовував усі імена. Ще раз переконався, що формування правильної гіпотези надзвичайно важливе для розуміння причини і наслідку різних феноменів.

Іншою турботою було — чого я навчатиму. В літаку я читав книгу Волта Ростова під назвою “Стадії економічного зростання”. Якщо коротко, ця книга описувала, що у своєму розвитку країни проходять через різні фази, такі як початок, передумови розвитку, зрив, поширення економічної структури, зрілість, суспільство масового споживання. Я одразу ж вирішив, що викладатиму курс “Соціологія економічного зростання”, тому що хотів зрозуміти, чому деякі країни розвивались раніше та швидше, ніж інші, й те, яку роль у цьому процесі відігравали люди, їхні цінності, знання, поведінка в робочому контексті.

На осінньому семестрі 1960 р. я став викладати два різних предмети. Один називався “Управління виробництвом”, з якого мав певний практичний досвід, інший — “Соціологія економічного зростання”. Для підготовки останнього курсу я попросив Суна Карлсона, знаного шведського економіста, порекомендувати мені книгу з економіки не тільки з аналізу концепції, законів, економічних відносин, а яка також містила б соціологічні аспекти, зокрема — як поведінка людей впливає на економічні результати. Я також попросив професора Жіро, соціолога з Женевського Університету, порадити мені книгу з соціології, у змісті якої були б розділи про індивідуальну чи групову поведінку в економічному контексті. Прочитавши дві рекомендовані книги, я задав сам собі серію запитань — наприклад, чому деякі суспільства розвиваються економічно швидше, ніж інші, чи мають вони проходити через ті самі фази розвитку, чи можуть їх передбачити (наприклад, від економіки, базованої на сільському господарстві, копальнях, до економіки послуг, не проходячи через фазу індустріалізації) тощо. Ці запитання стали назвами моїх лекцій. Я вибрав такий підхід, бо знав, що серед учасників програми буде кілька економістів, двоє з них із докторатом, а також фахівці з дипломами з соціології. Мій курс був не просто серією добре структурованих лекцій, в якому я з упевненістю пояснював, що сприяло тому, що деякі країни розвивалися швидше, ніж інші, а радше серією запитань з певними гіпотезами і пропозиціями для обговорення. Метою курсу було стимулювати учасників думати, а не тільки запам'ятовувати. Також під час першої лекції я оголосив, що кожен учасник має написати роботу на 20—30 сторінок з описом історії, сучасного стану та майбутніх перспектив розвитку економіки рідної країни і вручити її мені о 8.30 15-го грудня.

Я ставив це завдання і в подальшому протягом шести років. Роботи студентів виявилися справжнім джерелом знання і розуміння. Я зібрав колекцію з дуже хороших робіт про близько 50 країн. На той час уже знав деякі теорії економічного зростання, але, що більш важливо, уявляв сучасний стан та майбутні перспективи різних країн на різних континентах. Важливим уроком для мене стало те, що можна навчитись багато не в бібліотеках, а від людей, навіть від своїх студентів.

У 1967-му я облишив викладати вищезгаданий курс, бо став непокоїтися, що якщо швидке економічне зростання продовжуватиметься за рахунок зловживання природними ресурсами, породжуючи забруднення тощо, довгострокові наслідки для світу будуть дуже серйозні. За рік після цього рішення почав цікавитися Римським Клубом, створеним Ауреліо Печчеї та Александром Кінгом 1968 року в Римі.

Не менш важливим було й те, що вже протягом першого року викладання “Соціології економічного зростання” я багато дізнався про ментальність різних національностей. Приклад: двоє з трьох японців провели останні дві ночі перед датою здачі курсової у шкільній бібліотеці, відшліфували свої роботи, надрукували їх гарною англійською і, звичайно ж, усі троє вручили їх мені точно в призначений час. На відміну від них, один зі слухачів, англієць, випускник Лондонської школи економіки, прийшов до мене і сказав: “Сподіваюсь, ви не будете проти, якщо я здам роботу після Різдвяних свят. Хочу прочитати ще кілька праць, а потім напишу свою”. Я відповів йому дещо цинічно: “Девіде, не хвилюйся. Якщо ти типовий англієць, думаю, що я вже знаю принаймні короткострокові перспективи економічного розвитку твоєї країни”. І я був правий, бо протягом того десятиліття Італія, яка на його початку мала половину ВВП на душу населення порівняно з Британією, наздогнала її завдяки так званому “італійському диву”.

Японці продемонстрували величезну відданість праці, зразкову самодисципліну та обов'язковість. Коли щось треба було зробити, вони робили, незважаючи на потрібні для цього зусилля. Тому я не був здивований, коли у 1962 р. почалося “японське економічне диво” та тривало майже три десятиліття зі щорічним зростанням у 10%.

На другому році викладання згаданого курсу я з'ясував, що голови й генеральні директори навіть великих мультинаціональних компаній продумували стратегії та плани розвитку своїх компаній на доволі короткострокову перспективу. Влітку 1962 р. я відвідав “Алкан” у Монреалі, де мав дискусію з Натаніелем Девісом, головою “Алкан Алюмініум Лімітед”. Я запитав його, як довго доволі молода алюмінієва галузь зможе зростати щорічно на 7%, як це відбувалось у той час. Він здивувався: “Як це, “як довго”? Вона зростатиме в такому ж темпі завжди”. Я сказав: “Нате, завжди — це дуже довгий час. Щорічне зростання на 7% означатиме збільшення обсягів удвоє кожні 10 років”. Узявши за основу 10 млн тонн алюмінієвої продукції на рік, що приблизно дорівнювало обсягам виробництва в той час, я підрахував перед Натаніелем Девісом, як збільшуватиметься тоннаж зі зростанням у 7%. Коли дійшов до обсягів 360 млн тонн, які вироблятимуться через 50 років, він зупинив мене, сказавши: “В це не можна повірити. Це неможливо”. Я сказав: “Ось чому я й поставив своє запитання”.

Пан Девіс був інтелігентною, добре освіченою людиною з великим досвідом, яку я дуже поважав. Якраз перед зустріччю я часто робив так зване гіпотетичне моделювання. Наприклад, Японія у 1962 р. оголосила що подвоїть прибутки за сім років (зі щорічним зростанням на 10%). Я підрахував, яким буде ВВП на душу населення Японії в 2000 році, якщо країна підтримуватиме цей темп зростання. Отримана цифра дорівнювала 300000 доларів на душу населення. Це, звісно ж, було абсурдним числом. Важко уявити, що б люди робили з такими грошима.

За кілька років до того “Алкан” запустив проект зі збільшення обсягів виробництва у Британській Колумбії, який коштував 550 млн доларів, сміливо припустивши, що попит на алюміній зростатиме на 7% щорічно. Попит, однак, зменшився, тому ці величезні інвестиції не було виправдано фінансово.

Інший цікавий досвід протягом мого першого року викладання був отриманий зі спостереження, як з'являються лідери груп. На загальний подив, у тому році таким лідером став Кобіна Агуману-Мруба з Гани. Він був дуже повний, з негарним обличчям, проте мав багато шарму, був мудрий та ще й мав добре почуття гумору. Коли дискусія ставала надто гострою, загрожуючи перерости у конфлікт, він дуже делікатно та з гумором казав кілька слів, нікого не ображаючи, і тон дебатів одразу ж пом'якшувався, а діалог ставав продуктивнішим. Другим лідером став швед Адольф Люндін. У травні 1961 р. ми планували здійснити подорож на стажування до Швеції. Адольф звернувся до доктора Генні й до мене (за 6 місяців після початку викладання у Центрі мене було призначено директором з навчальної частини) і запропонував у разі нашої згоди дати йому три вихідні, щоб поїхати до Швеції та зорганізувати добре стажування. У Швеції Адольф мав зв'язки на найвищому рівні. Він організував найкраще і найприємніше стажування, яке коли-небудь було у студентів Центру. Воно розпочалося на півночі з шахти з видобутку залізної руди у Керуні та продовжилось у південному напрямку з зупинками в найважливіших компаніях, де нас скрізь зустрічало і приймало вище керівництво.

У тій групі 1960/61 рр. було ще кілька багатообіцяючих учасників: Алекс Крауер, швейцарець з компанії “Сіба-Гайгі” (Ciba-Geigy), Нігель Кермоуд із Великобританії з першокласною освітою та знанням світу, Дейвід Мортон з “Північної алюмінієвої компанії”, філіалу “Алкана” у Великобританії. В кінці року я склав список команди вищого керівництва, яке б хотів мати, якби управляв багатомільярдною компанією. Адольф Люндін та інші троє згаданих мною людей були в цьому списку. Кермоуд не продовжив корпоративну кар'єру. Він одружився, лишився у Швейцарії і вирішив працювати у сфері добору персоналу. Алекс Крауер став головою спочатку “Сіба-Гайгі”, потім “Новартіс” (Novartis) і врешті головою UBS, коли той об'єднався з SBS — другим найбільшим банком Швейцарії. Адольф Люндін став чудовим підприємцем. Він створив компанію “Люндін Петролеум”, а також компанії з видобутку золота й міді, інвестував у інші компанії. Він навіть купив кількавідсоткову частку у “Газпромі” (загальна капіталізація в той час становила 400 млрд доларів). Девід Мортон став президентом, а потім головою правління “Алкан Алюмініум Лімітед”. Троє з чотирьох кандидатів у моєму списку зробили навіть кращі кар'єри, ніж я очікував. З усіма я підтримував контакт. З подібних прикладів дійшов висновку, що можна безпомилково оцінити потенціал людей, які продемонстрували свої здібності після 6-8 років професійної діяльності. Пізніше я зрозумів, чому родина Валленберг, яка контролювала так багато шведських компаній, обирала людей у віці між 32 та 35 роками на пост президента компанії.

Я й надалі вносив зміни у свої навчальні курси і вводив нові. Викладав креативність, шляхи її підвищення за допомогою різних метод, таких як біологічний аналіз, біоніка та креативність груп, синектика. Крім того, я викладав такі курси, як “Середовище міжнародного бізнесу”, “Управління міжнародними операціями”. Після отримання докторського ступеня з економіки перейшов до викладання політології і геополітики. Мої зацікавлення змінювалися від поліпшення ефективності окремих особистостей до ефективності груп, потім до цілих корпорацій, а пізніше — до управління чи радше керування країнами.

Коли я почав викладати у ЦНМ 1960 року, середній вік групи був лише на рік менший за мій. Більшість учасників приїжджали з дружинами. Вони були не тільки моїми студентами — вони ставали нашими друзями. Ми спілкувалися, на вихідні разом їздили кататися на лижах. Коли наприкінці року всі вони поїхали, я і Лені почувалися дуже засмученими, як ніби залишились у Женеві самі без друзів. За якийсь час ми прийняли іншу групу і всі наступні з такою само відкритістю душі й серця. З часом звикли до цього феномену. Зазвичай на другий місяць після початку навчання ми ставали друзями з новими учасниками програм. Коло друзів, з якими спілкувалися, збільшувалося щороку, включаючи кількох, які жили у Женеві, — як швейцарців, так і іноземців.

Як я вже згадував, для отримання диплома слухачі мали написати невелику роботу, як правило, на обрану ними тему. З випуску 1962 р. мені дуже запам'яталася робота, написана Вільямом Кассісом. Він був єгиптянином ліванського походження, власником і керівником середнього бізнесу. У нього не було університетської освіти, проте він багато читав і в групі всі вважали його найосвіченішим. Згідно з правилами Університету Женеви, до складу якого входив Центр, Кассіс не міг отримати диплом ЦНМ, а лише сертифікат про відвідування курсу. Університети дають наукову ступінь відповідно до результатів екзаменів, а не обов'язково за реальні знання. Вільям написав свою роботу на тему: “Що Схід (маючи на увазі комуністичний блок) та Захід можуть зробити для менш розвинених економічно країн”. Фінальним реченням роботи було таке: “Схід і Захід можуть навчити нас, як мати більше. Ні Схід, ні Захід не можуть навчити нас, як бути більшими”. Він мав на увазі — чесно, морально, духовно більшими. Це було глибоке спостереження, яке виявилося пророчим.

З часу відкриття у 1946 р. ЦНМ мав лише одну програму на рік, яка називалася “Міжнародна програма з розвитку менеджменту”, подібну до МВА (магістр бізнес-адміністрування), але з наголосом на розумінні світу. Іноді ми проводили спеціальні семінари для груп менеджерів з “Алкана”, які перебували у Швейцарії. У 1963 році нас відвідав директор з персоналу та соціальних питань компанії Phillips з Айндговена, Нідерланди. На той час “Phillips” мала 250000 працівників по всьому світу та проводила екстенсивні внутрішні курси з розвитку менеджменту. Цей директор пояснив: “Компанія така велика й успішна, що їй загрожувало те, що виникне відчуття, ніби всі потрібні компанії ідеї треба шукати в самій компанії; однак більшість таких ідей і знань є у зовнішньому світі”. Він запропонував Центру розпочати чотиритижневу міжнародну управлінську програму, на яку “Phillips” направить щонайменше третину слухачів, допоможе знайти інших учасників та виступить фінансовим співспонсором. Він та я мали стати співдиректорами програми, названої “Міжнародна управлінська програма”. Це стало початком непланованої диверсифікації ЦНМ. Ми в подальшому проводили управлінську програму у співпраці з “Phillips”, а потім на їхню пропозицію програма стала стандартною відкритою програмою нашого Центру. “Phillips” лишилася нашим найбільшим корпоративним клієнтом і після додачі ще кількох програм; коли я залишав школу, в нас навчалося 500 слухачів від компанії “Phillips” на різних програмах, включаючи програми для президентів компаній та голів наглядових рад.

На відміну від багатьох інституцій, де тільки професори оцінюють студентів, наші “студенти” також оцінювали професорів і запрошених спікерів. У 1964 р. я став професором з найвищим рейтингом. Це створило певні проблеми. З наближенням часу виходу на пенсію доктору Генні все більше ставало не по собі. У нього було п'ятеро дітей, але всі вони вже виросли, а родинного й соціального життя поза Центром він не мав. Тому ЦНМ фактично став його родиною. Той факт, що мене так високо оцінили, означав, що я зможу успішно його замінити, як він сам запропонував ще 1957 року, проте, вочевидь, він хотів відтягнути свій відхід на пенсію. З обраного заступника та майже сина для нього, можливо підсвідомо, я перетворився на його суперника. Серед людей, які мали відігравати значну роль у виборі наступника, він став розповсюджувати думку, ніби, хоч я і добре викладав, як особистість не підходив для того, щоб мати справу з людьми найвищого рангу в академічних, бізнесових та політичних колах, що так необхідно для директора ЦНМ.

Крім “нейтралізації” мене, він добивався ще однієї мети. Думав, що його понад двадцятирічне директорство вважатимуть дуже ефективним, якщо він зможе його закінчити з таким само бюджетом, з яким розпочав у 1946 р. Він зробив життя викладацького складу таким важким, що кілька людей пішли у відставку і наприкінці 1966 р. у штаті було лише троє людей: він, я і ще один, який не дуже-то і підходив для цієї роботи. Я постійно пропонував потенційних членів викладацького складу, проте він їх ігнорував. І хоч раніше я все робив правильно, тепер доктор Генні змушував мене вважати, що я все роблю не так. Я почувався не найкращим чином і хотів звільнитися. Моя дружина Лені якось змогла мене переконати не робити цього і сказала, що якщо піду у відставку, то визнаю поразку, в той час як всі інші вважали мене дуже успішним як професора та представника Центру.

Попри сподівання доктора Генні залишитись директором 1966 р. наглядова рада ЦНМ, яка досі складалася з кількох високопосадовців з “Алкана”, призначила новим директором Центру француза Жана Іва Айшенбергера з контрактом на чотири роки. Айшенбергер був одним із менеджерів “Алкана”, працював у Африці на високому посту, потім у Франції і його високо цінували в “Алкані”. Він мав чудові організаційні навички, був добре освіченою і, що найважливіше, дуже порядною людиною. Після шести місяців праці за контрактом він сказав мені: “Ти найкраще кваліфікована для цієї роботи людина і саме тебе мали призначити директором. Я залишуся на цій посаді стільки, скільки буде потрібно для того, щоб допомогти тобі її зайняти”.

У 1967 р. на засіданні наглядової ради Айшенбергер сказав, що не залишатиметься на посаді всі чотири роки і що його наступником потрібно призначити мене. Дивовижно, але ключова роль у моєму призначенні належала не Айшенбергеру, а професору Томасу Грейвсу, колишньому заступнику декана Гарвардської бізнес-школи (ГБШ), а в той час декан у бізнес-школи IMEDE у Лозанні. Цю школу було створено за допомогою ГБШ на прохання та за сприяння компанії “Нестле” у 1957 р. й вона стала основним прямим конкурентом ЦНМ. На початку 1968 р. Томас Грейвс, який був дуже коректною людиною, написав Діну Дейвіду, колишньому декану ГБШ, президенту Фонду Форда, впливовому члену правління “Алкана”, щось подібного змісту: “Алкан” ще раз шукатиме нового директора ЦНМ, але найкраща для цього людина вже там і її звати Богдан Гаврилишин”. Невдовзі я отримав листа від Діна Дейвіда з запрошенням приїхати на зустріч з ним до Нью-Йорка. Після годинної розмови з цією визначною людиною я був впевнений, що стану третім директором ЦНМ. У травні 1968 р. мене було офіційно призначено директором, починаючи від 1 жовтня того ж року.

1968-й, звичайно ж, залишиться в історії як рік великих сподівань, але і як рік зруйнованих надій. У В'єтнамі проходили антивоєнні маніфестації. Мартін Лютер Кінґ пробивав шлях для більших прав чорношкірих людей та більших свобод для інших. Його вбили. Боббі (Роберт) Кеннеді продовжив вести Америку новим шляхом, розпочатим його братом Джоном, надзвичайно популярним президентом, але його також вбили. Нельсона Манделу, лідера антиапартеїдного руху, заарештували. Було багато студентських рухів у США і студентська революція в Парижі, як і спричинили розрив стосунків між двома поколіннями, але змусили багато чого передумати. Також була чудова “празька весна”, а потім брутальний радянський напад на Чехословаччину в серпні 1968-го.

Особисто для мене 1968-й був дуже насичений подіями. Жан Ів Айшенбергер підштовхнув додати ще одну програму до нашого портфоліо, тому ми збудували тимчасовий павільйон та оголосили про початок 10-тижневої “Міжнародної підвищеної програми з менеджменту” (МППМ) у травні. Класну кімнату в павільйоні спланував Макс Детвілер, який був заступником директора з адміністрації. Пройшло чотири десятиліття — павільйон усе ще стоїть, а класна кімната в ньому лишається однією з найкращих аудиторій світу з точки зору естетики, комфорту та акустики, а також із чудовим оточенням зовні.

Я пригадую співбесіди з кандидатами на МППМ. Одним з них був Пер Гілленгаммар, елегантний швед, перший віце-президент “Скандії” — найбільшої страхової компанії Скандинавії. Він був дуже прямолінійний. Сказав: “МППМ для мене на другому місці. Я хотів піти на подібну програму в Гарвардську школу, але там існує вікове обмеження у 35 років, а мені тільки 33. Якщо ви мене приймете, я навчатимусь у вас на МППМ”. Після п'яти хвилин розмови з Пером я вже був у такому захопленні, що ладен був сам платити йому за участь у програмі. Роком пізніше, будучи впевненим у помилці, якої припустилася ГБШ з Гілленгаммаром, я переконав своїх колег прийняти на МППМ Євгеніо Рейса Кларіона, 26-річного віце-президента сімейної компанії в Мексиці, який вже відповідав за спорудження заводу з виробництва сталі. Я прийняв його за однієї умови — якщо його майбутні колеги по програмі приймуть його як члена групи, він зможе продовжити навчання, якщо ні — повернеться назад до Мексики після першого тижня навчання. Після закінчення МППМ Євгеніо став президентом компанії, швидко розвинув її і став одним з бізнес-лідерів міжнародного рівня.

З Пером Гілленгаммаром. Червень 1968 р.

У перші дні першої МППМ я давав лекцію, як формувати корпоративну стратегію. Щойно прочитав книгу про корпоративну стратегію, написану професором з менеджменту Школи промислового управління Карнеґі Меллом Ігорем Ансоффом. Я також знав, як Альфред Слоун, президент “Дженерал Моторс”, сформулював стратегію своєї компанії ще на початку 20-х років. Тому легко почувався, викладаючи цей предмет. Я пояснив, що корпорація повинна мати: місію, мету, стратегію, розуміючи під тим вибір, що продукувати, для яких ринків і куди спрямовувати інвестиції. Раптово Пер Гілленгаммар підняв руку і запитав: “Якою є ваша стратегія?”

Я спитав: “Чия? ЦНМ?” Я був схоплений зненацька. Здавалося, у мене під ногами земля провалилась. Вагаючись, відповів:“Центр має місію: робити менеджерів більш професійними та готувати їх до роботи на міжнародному рівні”.

Пер наполягав: “А як щодо стратегії?”

Я відповів: “Так, дивно, що цей інститут з менеджменту існував два десятиріччя без визначення своєї стратегії. Я зараз припиню лекцію, розділю вас на дві групи й дам завдання до кінця дня спробувати сформувати стратегію для ЦНМ. Ми обговоримо ваші пропозиції в кінці дня і якщо вони будуть цікавими, я попрацюю над ними й презентую їх на засіданні наглядової ради 1 жовтня, коли стану директором Центру”. Слухачі взялися за це завдання з ентузіазмом. Вони виступили з пропозиціями щодо того, які нові програми потрібно додати до небагатьох наявних, чого та як ми маємо навчати на них. Цей досвід допоміг мені зрозуміти, що бути відкритим зі слухачами, дослухатися до них і залучати до формування майбутнього інституту дуже корисно. Не менш важливим був результат. Після закінчення програми я дещо опрацював, поговорив з викладачами, сказавши, що ми повинні чітко відповісти на три запитання: чого маємо навчати, кого і як. Пізніше підготував презентацію чотирирічної стратегії розвитку ЦНМ для членів наглядової ради. Ключові елементи стратегії: мати програми для людей трьох різних рівнів ієрархії прийняття рішень — стратегічного, адміністративного й операційного та функціональні програми, такі як маркетинг, фінанси, продукція тощо, також для людей трьох рівнів прийняття рішень (див. графік). Запропонована стратегія була швидко сприйнята членами наглядової ради Центру під час першого засідання зі мною на посаді директора. Протягом наступних чотирьох років ми додали нові програми до нашого портфоліо, вдесятеро помножили прибутки від плати за навчання, зменшили дотації “Алкана” з 80% до менше ніж 40%. Також ми отримали трирічний грант у розмірі 250000 доларів від “Фундації Форда” на розвиток “Програми бізнес-партнерства”.

Лекція для наглядової ради, МІМ Женева

Дуже важливою складовою розвитку ЦНМ стала зміна складу наглядової ради. До 1968 р. вона складалася з чотирьох топ-менеджерів “Алкана”, один з яких постійно перебував у Женеві. Лише один з них добре знався на розвитку менеджменту і мав особистий міжнародний авторитет. Протягом кількох наступних років кількість членів ради було розширено до шістнадцяти, в ній компанію “Алкан” представляв лише її президент. Серед членів ради були Ауреліо Печчеї, Сабуро Окіта й інші відомі люди з Азії, США, Латинської Америки та кількох європейських країн. Головою наглядової ради став Моріс Стронґ, виняткова особистість, канадійський підприємець і колишній заступник Генерального секретаря Об'єднаних Націй, президент нафтової компанії “Петро-Канада”, який пізніше як Генеральний секретар організував велику конференцію ООН з питань довкілля та розвитку (Світовий Самміт) Ріо-де-Жанейро 1992 року. Він став першим виконавчим директором Програми розвитку Об'єднаних Націй.

Ми запровадили систему, за якої наглядова рада обиратиме нових членів чи переобиратиме наявних на період у два роки, з максимальним строком перебування у раді шість років. Це була впливова група людей, дуже цілісна, з гарними зв'язками та багатьма оригінальними ідеями. Всі вони були чи потім ставали моїми особистими друзями, коли працювали у раді. Вони підтримували мене як директора, проте якби я зробив щось всупереч інтересам Центру, вони б відкрито й гостро це розкритикували.

Основним досягненням ранніх років мого директорства було створення “Мережі бізнес-партнерства”, якої не було у жодної школи з менеджменту. До програми партнерства нам вдалося залучити 50 дуже важливих компаній з усього світу. Кожна компанія робила членський внесок. Частину цих грошей ми використовували для розширення дослідницької частини та публікацій, а залишок спрямовувався на організацію щорічного одноденного семінару з обміну досвідом для управлінців вищого рангу усіх компаній-учасниць, дводенну сесію для людей зі стратегічного планування, а також окремо для менеджерів з розвитку персоналу. З останньою групою ми обговорювали, що можуть вивчати менеджери з фаху, чого їх потрібно навчати на внутрішніх програмах компаній і з якою метою направляти до інститутів з менеджменту та бізнес-шкіл. Ми здійснили окремі візити до кожної компанії для обговорення того, які кандидати мають приходити на кожну з програм ЦНМ, а також порекомендували, кого потрібно направляти до інших шкіл. Наприклад, якщо планували розвиток міжнародної кар'єри, ми рекомендували їм відправляти людей до ЦНМ, IMEDE в Лозанні чи до INSEAD у Фонтебльо у Франції. Тих, хто планував працювати у США, краще було направити до однієї з американських шкіл. Бізнес-партнерство справді було програмою співробітництва. Компанії-учасники не тільки могли, а й вносили пропозиції, на які теми ми повинні робити дослідження для отримання нових знань, радили, які нові програми треба запускати та інше.

Ми також приготували презентацію про ЦНМ трьома мовами: англійською, французькою та німецькою. Вона містила філософію Центру стосовно менеджерської освіти з поясненнями, чого ми навчаємо на різних програмах та, що найважливіше, які методи використовуємо для навчання, формування світогляду і практичних вмінь. Кожний член викладацького колективу мав уміти зробити таку презентацію будь-якою згаданою мовою на свій вибір. Це було дуже корисно й для внутрішнього вжитку, бо ми мали спільну філософію і співпрацю в тому, чого і як навчали, а також для зовнішнього вжитку — для пошуку нових компаній-клієнтів, набору команд від однієї компанії на ту саму програму. Компанії були вражені чіткою філософією, візією та стратегією інституту. Це стало значною перевагою інституту в його майбутньому розвитку.

Завершальним етапом першої МППМ стала поїздка на стажування до Праги у липні 1968 р. Із засобів інформації ми знали про “празьку весну” під проводом словака на прізвище Дубчек. Одразу ж після приїзду до Праги ми відчули, що означала “празька весна”: обличчя людей були “відкритими”, багато хто всміхався й мав піднесений настрій. Цілою групою ми пішли до ресторану під великим годинником біля центру міста. Люди за столами розмовляли, а за одним навіть почали співати “Прага прекрасна”. Скоро всі в ресторані співали, ми теж підспівували мелодію. Люди піднімались, обнімали одне одного за плечі, продовжуючи співати, а потім запросили і нас. Настрій був справді чудовий.

Іншою демонстрацією соціально-політичного клімату Чехословаччини став візит і дискусія з міністром освіти паном Кадлецом. Він привітав нас та замість довгої промови про освітні досягнення, як зробив би двома місяцями раніше, сказав: “Я прочитав список учасників. Знаю хто ви і звідки. Я бачу, що ви пройшли через 19 різних систем освіти. Поставте себе на моє місце, уявіть, що ви можете створити ідеальну, на вашу думку, освітню систему й скажіть, що я маю робити”. Принаймні кількох учасників не потрібно було просити двічі, вони одразу почали пропонувати щось міністру. Потім була жвава дискусія, а потім міністр запросив нас на ланч для продовження розмови. Я бував у Празі кілька разів раніше, навіть відвідав ректора Карлового Університету. Те, що робив з нами міністр освіти, здавалося мені неймовірним. Вперше у своєму житті я зрозумів, що означало політичне й соціальне відродження. На жаль, рівно через місяць, 21-го серпня, радянські танки в'їхали в Прагу, зруйнувавши те, що здавалось прекрасною мрією.


  1. У 1981 році назву закладу з Центру індустріального навчання було змінено на Міжнародний інститут менеджменту (МІМ).
  2. Нині це Вищий інститут міжнародного навчання та розвитку.
  3. Принципи вільної торгівлі, або “невидима рука ринку” — термін, введений Адамом Смітом.
  4. Одна з його книг має назву “Швейцарія як модель демократії”.
  5. Після здобуття незалежності у 1960 р. — Конго.
  6. Американська компанія з виробництва алюмінію.